民营企业治理调研报告

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随着WTO的加入，国际竞争的加剧，如何在复杂的形势下求得生存与发展，选择一种合理的治理结构对于**民营企业是至关重要的。针对**民营企业普遍存在的两种治理结构形式——家族制和公司制，从企业规模、经济效益、决策方式、激励方式、管理、技术、生产、销售等业务骨干的稳定性和企业性质方面进行比较分析，阐明了公司制治理结构与家族化治理结构相比的优缺点。根据目前**民营企业中普遍存在激励不足问题，通过对激励方式的分析，为**民营企业改善治理结构中的激励机制，完善治理结构，为**民营企业的发展提供参考。

一、**民营企业治理结构的现状分析

本课题对民营企业治理结构的研究是借助于现代公司的公司治理结构理论，针对民营企业中的家族制企业和公司制企业的治理结构进行研究。主要从企业内部对治理结构进行研究，因此本课题对民营企业治理结构的界定可以这样认为：民营企业治理结构就是由股东会、董事会、监事会和经理层等“物理层次”组成的一种组织机构，在这种组织机构中，形成由股东会交由董事会托管和董事会委托经理层经营的两层委托关系，并如何做到合理地配置公司股东、董事会、经理人员和其他利益相关者之间的权力、责任和利益；如何监督和评价董事会、经理人员和职工；如何设计和实施激励机制。

目前**民营企业治理结构模式主要是内部监控式治理结构，股份主要控制在家族手中，因此民营企业的治理结构有两个主要特点：一是现代企业制度尚不规范；二是家族成员在企业中占统治地位。但是这只是笼统的说法，对于**民营企业治理结构的现状主要表现在以下几方面：

（一）企业内部成员之间产权不清晰。虽然民营企业从总体上而言产权很清晰，但是在好多家族化治理的民营企业中，在建立初期，由于没有对企业产权的最终所有进行界定，而且一般在企业成立之初也没有考虑到需要把产权划分得这么清晰，因此造成企业内部产权模糊。等到企业壮大了，这个问题就暴露得比较明显了，常常造成家族内部成员之间的争斗，阻碍了企业的发展。

(二)股权结构不合理，缺乏相互制约的监督主体。即缺乏内部监控机制，体现在各利益相关主体缺乏相互制约。在**的大多数民营企业中，资本金基本上是由业主在长期的经营过程中积累起来形成的，外界参股很少，因此股权比较集中，即使是那些已经上市的民营企业，也基本上是由家族控制股权，缺乏多元化制衡机制，导致公司无论从竞争力、灵活性、对股东的责任感以及公司的生命周期来看，均缺乏与国际企业竞争的实力。由于个人或家族控股占绝对优势地位，其他股东数目和股权比例就都显得微不足道。这种产权高度集中，直接导致所有权和经营权没有在真正意义上分离，以至家族完全控制董事会，总经理和董事长一人担任的现象在民营企业中比比皆是，这与国外成熟的家族监控型治理中家族仅相对控股有很大的区别，使得公司治理三权相互制衡的有效机制荡然无存。

（三）董事会机构职责不清，独立性不强。这主要体现在两方面：一方面董事长与总经理职位合二为一，另一方面是经营管理层占据董事会的大多数席位，形成内部董事占优势的局面，因此经理层可以对自我表现进行评价。所以在大多数民营企业中“内部人”控制现象比较严重。而在一个完善的公司治理结构中，股东大会、董事会、监事会和经理层应相互制约，共同遵守议事规则，但在好多家族制的民营企业中，董事会缺乏独立性，基本、甚至完全依附于家族意志，同样，家族制企业的监事会成员是由董事会（董事会的背后是家族）聘任，在包括财务监督和审计监督在内的职能发挥方面显得苍白无力，公司监管方面容易出现极大的“黑洞”。经理一方面是企业的内部人，另一方面与家族之间特殊的私人关系，使这种内部人控制转化为经营者家族控制，正是由于这三方面无法形成对家族的制约，会造成企业中家族意志边际可以无约束地扩大。

（四）银行没有起到监督作用。在**目前的民营企业中，企业资本金的筹集主要是以业主或合伙人投入为主，从银行贷款筹资的比较少，而且民营企业的负债率在国内各类企业是最低的，与国外家族公司相比之下其负债率仍然很低。银行的借贷在民营企业的资本结构中所占比例很小，所以银行几乎不能起到“监督者”的作用。

（五）外部监控方式不健全，表现在诸多市场体系有待进一步完善。市场体系建设落后于**的改革实践，尤其是经理人市场、资本市场和产品市场的建设更是如此。同时，一些相应地配合外部监控方式的中介组织（如会计、审计事务所和资产评估机构）的独立性差，这些问题都会导致民营企业的治理结构缺乏外部监控。

二、**民营企业典型治理结构分析比较

为了对**民营企业的治理结构作进一步分析，根据调查结果，对家族制和公司制将从以下几方面做一番比较。

（一）从企业资产规模上分析。家族制企业的资产规模普遍不大，而公司制企业的资产规模相对较大。由于家族制企业受到资金积累的限制，发展速度比较缓慢，再加上资本金的投入总额也不大，因此，企业的规模受到了一定的限制，一般规模不大。从图1（略）分析可知，在26家单个业主制企业中，总资产规模在500万以下的有24家，占了92%，而总资产规模在500万以上的却只有2家，只占8%，而总资产规模在2000万元以上的没有一家。同样，在19家合伙制企业中，总资产规模在500万以下的有16家，占了84%，而总资产规模在500万元以上却只有3家，只占16%，总资产规模在5000万元以上的没有一家。而对于公司制企业来说，在46家有限公司制企业中，总资产规模在500万元以下的只有17家，占了37%，而总资产规模在500万元以上的却有29家，占了63%，同样在9家股份公司中，500万元以下的只有1家，占了11%，而500万元以上的却有8家，占了89%。因此，我们从对比分析结果可知，对于家族制企业来说，企业规模普遍都在500万元以下，规模不大，而公司制企业的规模相对较大，资产规模大多集中在500万元以上。

（二）从经济效益上分析。由于家族制企业受到资金、规模和管理等方面的限制，因此在销售和业务增长率方面普遍不高。从前面的分析已知，家族制企业没有完善的治理结构，而公司制企业具有完善的治理结构，下面我们来分析公司治理结构与企业的销售与业务增长率的关系。从表1可知，在实行由家属或亲戚、朋友、所有者自己担任总经理的企业中，销售与业务增长率指数分别为23.53%、22.50%和24.64%，而在聘请职业经理的企业中却为26.84%，要明显大于前三者。再来分析设立董事会企业的销售与业务增长率的状况，设立董事会的销售与业务增长率指数为26.04%，而不设立董事会的却只有22.55%，明显要小于前者。再看企业设立监事会与否对销售与业务增长率的影响，在设立监事会的企业中，销售与业务增长率为26.67%，而不设立监事会的企业却只有23.66%，也明显要小于前者。从这三方面分析可知，具有完善公司治理结构的企业在销售与业务增长率方面要比不完善的企业要好，也就是说公司制企业在销售与业务增长率方面要比家族制企业好。再分析公司治理结构对经济效益的影响，引进效益相对水平指标，我们对经济效益很好的赋值为5，较好的赋值为4，一般的赋值为3，较差的赋值为2，差的赋值为1。从表2可知，总经理与所有者的关系对经济效益的影响表现为，由家属或亲戚、朋友和所有者自己担任总经理的效益相对水平分别为3.8、3.7和3.6，而聘请职业经理的企业效益相对水平却为4.1，明显要高于前三者。再分析董事会的设立与否对经济效益的影响，设立董事会的企业效益相对水平为4.0，而不设立董事会的却只有3.5，明显要小于前者。再分析监事会的设立与否对经济效益的影响，设立监事会的企业效益相对水平为4.1，而不设立监事会的则为3.6，明显要小于前者。从以上三方面分析来看，具有完善公司治理结构的企业经济效益要比不完善的企业好，也就是说公司制企业要比家族制企业的经济效益要好。

（三）从决策方式上分析。我们引进决策参与度指标，把董事长个人决定赋值为1，征求意见后个人决定赋值为2，董事会讨论决定赋值为3，职代会讨论决定赋值为4。从表3可知，在家族制企业中，决策方式大多采用董事长个人决定和征求意见后个人决定，而在公司制企业中则大多采用董事会讨论决定。家族制企业的决策参与度为1.6，而公司制企业决策参与度则为2.5，因此，公司制企业的决策方式明显要比家族制企业的要有民主性。

（四）从激励方式上分析。在家族制企业中，对经理层的报酬形式大多采用固定年薪制和基本薪金加奖金，而在公司制企业中，对经理层的报酬形式除了固定年薪制外，还广泛采用浮动年薪制、基本薪金加奖金和奖金加分红。从表4可知，在家族制企业中，采用基本薪金加奖金的占了44%,采用固定年薪制的占了36%,采用工资加分红的为16%，而采用浮动年薪制和工资加股票期权制的都是2%。而在公司制企业中，采用固定年薪制的占25%，采用基本薪金加奖金的占32%，而采用工资加分红的却有20%，采用浮动年薪制的有18%，采用工资加股票期权的有5%。通过以上分析，我们可以看到，对于家族制企业来说，对于经理层的报酬形式中固定性比较强，激励性不够，而在公司制企业中，对于经理层的报酬形式中浮动性的成分比较多，激励性较强。我们再来分析企业对技术管理层的激励方式。从表5可知，在家族制企业中，对技术管理层采用高额奖金与提成的占了78%，采用提拔重用的占了11%，而采用入股和奖励住房、汽车的分别为7%和4%。而在公司制企业中，对技术管理层的激励方式采用高额奖金与提成的占了73%，采用提拔重用的占了11%，而采用奖励住房、汽车等、入股和奖励股份的分别为4%、5%和7%。从上面的分析可知，家族制企业对技术管理层的激励方式相对形式较少，而公司制企业采用的形式相对较多。我们再来分析激励方式的满意度与企业管理与技术、生产、销售等业务骨干以及销售与业务增长率、企业经济效益之间的相关性。从表6可知，激励满意度与业务骨干稳定性呈显著相关，而激励满意度与销售业务增长率的相关性并不显著。再来分析激励满意度与企业经营绩效的相关性，从表7可知，激励满意度与经营绩效呈显著相关。

（五）从企业的管理、技术、生产、销售等业务骨干的稳定性分析。家族制企业与公司制企业相比，业务骨干的稳定性相对差一点。从表8可知，在家族制企业中，稳定的只占27%，比较稳定的占了46%，而一般的也占了27%。而在公司制企业中，骨干稳定的占了35%，比较稳定的占了52%，而一般的却只占了13%。因此，我们得出结论，公司制企业的骨干要比家族制企业来得稳定。

（六）从企业性质上分析。在家族制企业中，属于私营企业的较多，而在公司制企业中，除了私营企业以外，属于乡镇企业和股份合作制企业的较多。从图2（略）分析可知，在家族制企业中，属于私营企业的占了60%，属于乡镇企业的占了16%，属于独资企业的占了13%，民营科技企业的也只占了4%，而属于股份合作制的却只占了7%，属于股份制的没有一家。

再从图3（略）可知，在公司制企业中，属于私营企业的占了29%，属于乡镇企业的占了30%，属于独资企业的只占了4%，民营科技企业的也只占了4%，而属于股份合作制的企业却占了18%，属于股份制的也占了15%。因此，从上面的分析可知，家族制企业形式单一，并且私营企业较多，而公司制企业的形式较为多样化，公司制企业比家族制企业比较趋向于合作化。

以上我们分别从六方面对传统家族制企业和公司制企业进行了对比，综上所述可见表9。通过分析，我们搞清楚了传统家族制企业的优势和劣势，同时也认识到公司制是一种比较先进的企业制度。

三、**民营企业中两种治理结构的发展方向选择

上面我们已经分别介绍了家族化治理结构和公司制治理结构的适用条件，可是对于家族化治理结构的企业和公司制治理结构的企业究竟如何发展呢？下面我们将对此提出参考性意见。

（一）保留两种治理结构形式。家族化治理结构和公司制治理结构是民营企业的两种主要形式，这两种形式在民营企业的发展过程中可以相互替代，既不能故步自封、停滞不前搞家族化治理结构，也不能一哄而上盲目搞公司化治理结构，而是要根据企业的发展阶段和企业本身的规模等实际情况选择治理结构。

（二）家族化治理结构要实现从传统家族企业向现代家族制企业发展。**民营企业中的家族制企业，基本上还是处于传统的家族制企业，所有权与经营权高度合一，董事长兼总经理、企业中的重要岗位基本上由家族成员担任、业主掌握企业的绝大多数或全部股权、家长式集权管理、任人唯亲，这种企业在短缺经济时代或企业规模较小时还是可以的，但是当企业规模壮大时就需要转变了。因此当企业达到一定规模时可以向现代家族制企业转变，在这种企业形式下，业主掌握了企业的部分所有权或是临界持股比例的股权结构，家族掌握着主要经营权或是基本上不掌握经营权，在企业中已经聘请了职业经理，董事长与总经理已经实现了分离，由家族成员担任的重要岗位已经不多。这种企业形式有利于解决企业的人才危机，也有利于决策的科学化，发展下去就可以过度为现代公司。

（三）具备一定条件的家族制企业可以向公司制企业转变。**的民营企业经过十几年的发展，部分企业已经具有相当规模，具备了成为现代公司的条件，近两年，好几家民营企业已经上市，这带动了其他民营企业朝这个目标发展。公司制企业相对于同等规模的家族制企业来说具有优势，对企业的发展也更加有利。当企业的各方面条件已经冲破了家族制企业的适用条件时，就应该采取公司制治理结构，为企业的发展开辟新的发展空间。

（四）已经成为公司制治理结构的企业要实现公司治理结构的科学化。目前**好多民营企业虽然在形式上采用了公司制治理结构，但是仍存在治理结构不科学和不规范的现象。因此，我们要对这些民营企业实现治理结构的科学化，具体可以采取以下措施：

1、实行股权多元化，以打破“一股独大”现象。目前**的民营企业，好多仍然是由家族控制大多数股权，这样就损害了小股东的利益。因此，要分散大股东，以避免大股东操纵企业的决策损害小股东的利益。

2、完善公司治理结构。对于公司制企业来说，要使企业中的各权利主体，即股东、董事会、经理层和监事会四者各司其职，相互制衡，以防止权力的过度集中和滥用，损害企业的利益。积极发挥董事会的作用，以消除董事会形同虚设的状况。在股东大会、董事会和监事会中，原家族成员可以占有一定的席位，但是要严格控制比例，在产权明晰的基础上发挥相互制衡的作用。积极发挥对经理人员的监督和激励作用，使各权利主体的利益与企业的整体利益保持一致，从而促使企业的稳步发展。

3、实现治理机制的科学化。对于公司制企业来说，如何解决治理机制问题直接关系到对企业经营者的激励与约束问题。治理机制主要包括从正面发挥作用的激励机制和从反面发挥作用的约束机制。民营企业可以借鉴国外经验，除了原先采用的激励措施外，可以采用年薪制、股票期权制、以人力资本增值的方式进行激励。对经营者的约束机制可以在发挥企业的公司治理结构相互制衡外，还可以发挥所有权对经营权的约束，通过股东大会行使对经理人的制约；也可以发挥企业外部产品市场和职业经理人市场的作用，以此来制约经理人，不过这两个市场在目前还不完善，发挥的作用还不大，以后会逐步完善，会起到更加有效的作用。