关于铁路货运改革财务管理模式的思考

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摘要：今年下半年开始的铁路系统货运改革是铁路转变经营思路，走向市场迈出的第一步，货运中心作为改革的新生事物，承载着改革的重任。如何发挥货运中心“利润中心”的职能，建立相适应的财务管理模式，文章从铁路局的财务清算办法的利弊分析入手，提出改进建议，并在此基础上从组织机构、财务核算及资金管理等方面提出具体的设想。

关键词：铁路货运改革 货运中心 财务管理模式

今年，铁路总公司在全路范围内启动了货运组织改革，这次货运组织改革打破传统的货运经营理念，面向市场和客户，以“前店后厂”的经营模式，通过“敞开受理，简化手续，一口价收费”等一系列举措，实现“门到门”全程物流服务，提升铁路在货运市场的竞争力和市场份额。

上海铁路局成立了9大货运中心，将原隶属于不同基层单位管理的货运、装卸和物流三大业务和人员整合成立货运中心，作为面向客户和市场的“前店”，承担营销客户、承揽货源的重任。货运中心如何整合资源、理顺管理关系，开拓营销业务，有效发挥整体合力，实现改革的预期目标是当前面临的重要课题。针对此次货运业务由“站到站”运输改为“门到门”运输的巨大变化，财务核算如何体现业务的变化，如何反映企业的经济效益，是财务部门要认真思考和研究的课题，从货运中心实际工作出发，笔者认为货运中心作为以经营为主的物流企业，铁路局可以改进财务清算管理办法，建立适应货运中心业务发展的财务管理模式。

一、目前铁路局财务清算办法及利弊分析

由于铁路运输的特殊性和复杂性，一批货物从发送地到达目的地有可能经过几个铁路局，因此铁路局按照“管内归己，直通清算”及“谁提供服务收入归谁”的原则确认营业收入，铁路局的营业收入主要体现在车务系统统计的客货运输总收入，而其他为铁路运输提供服务的机务、车辆、电务、工务等单位则不直接反映运输收入。基层单位根据业务性质和内容，完成铁路局下达的工作量指标，同时根据路局确定的工作量挂钩单价，计算挂钩清算收入，连同路局核定的工资及附加费清算及按规定计提的折旧清算等，作为基层单位的运输清算收入。铁路局对基层单位下达财务收支平衡预算，即运输清算收入应等于实际运输总支出。这是目前铁路局对基层单位采用的财务清算办法。

用挂钩清算单价来平衡各基层单位的运输清算收入强化了铁路局的收入分配主体地位，有利于铁路局集中掌握资源，在统筹分配上更有主动权，便于控制全局的总成本支出。但另一方面，由于车务系统实现的客货运输总收入全部上缴铁路局，基层单位只是路局的“成本归集中心”，它更关心完成上级下达的工作量指标取得的“成本有权支出”，而“经营效益”并不完全挂钩，一定程度上削弱了基层站段的工作积极性和创效动力。

二、改进铁路局财务清算办法的思路

此次铁路货改成立的货运中心是铁路改变运输经营摸式、参与货运市场竞争的经营主体，它的定位应该是以经营创效为主的物流企业，不能等同于铁路局下属的其他基层站段。企业的经营目标是追求效益最大化，货运中心应该是“利润中心”而不是“成本中心”，因此，有必要改进财务清算办法，激励货运中心争抢市场、争创效益，充分发挥经营主体的职能，从而实现铁路局整体效益的提升。具体思路是：

根据各基层单位的工作性质和内容，分别确定为“利润中心”和“成本中心”，对“利润中心”单位下达收入利润指标，“成本中心”单位根据完成工作量下达成本控制指标，实行全成本会计核算，真实反应各单位收支利情况，最后报表在路局层面汇总形成路局的经营结果。不同单位挂钩不同的考核指标有利于各单位明确定位，找准努力方向，围绕指标开展工作，同时，有利润指标的单位会主动通过增收、节支等措施来努力完成经营目标，工作积极性和主动性也会明显提高。

三、改进货运中心财务管理模式的设想

根据改进后的财务清算办法，显然货运中心应该是铁路局重要的“利润中心”。要实现这次货改的目标，除了要建立以市场为导向的营销机制、提供客户满意的运输产品等一系列业务举措外，企业的财务管理模式也必须要适应经营管理的需要。铁路货运改革才刚刚起步，货运中心作为铁路局下属基层单位的管理模式只是过渡形式，最终必然走向公司化运营的模式，其财务管理模式可按照模拟法人来建立。

（一）财务组织结构设置

货运中心是由原车务系统的货运车间（货运站）、装卸公司和非运输企业的物流公司三部分组成，有的还包括合资公司，管辖里程少则上百公里、多则上千公里，人员少则几百人、多则二千多人，具有管辖范围广和人员众多且经营网点分散的特点。目前铁路局对基层单位采取的是集约化的管理核算形式，每个单位设唯一的会计组织机构和银行帐户，对本单位所有的经营活动进行会计处理，按季形成会计报告交铁路局，内部经营实体或车间都作为成本费用报销点。这样的组织结构显然不能满足货运中心作为“利润中心”的经营需要，应设立货运中心和经营部两级会计组织机构，发挥经营部作为“利润分中心”的职能，通过完善激励和约束机制，实现利润最大化。主要优点有：

一是符合划小核算单位和精细化管理的要求。货运中心下设的经营部是直接面向市场的经营实体，在公司化运营模式下相当于分公司的角色，它直接承担着完成中心收入利润指标的任务。所以经营部应该有独立的财务机构核算经营成果，经营部负责人只有掌握了收支经营情况，让他有“看得见摸得着”的感觉，才能进一步明确方向。中心再通过制订以责定权、以效定利的激励办法，将经营部的责权利统一起来，必能充分调动经营部的积极性和创造性，主动完成创效目标。

二是符合现行的税收征管制度要求。货运中心的经营范围一般都跨地区，有的甚至还跨省经营，按照税收征管制度要求必须在经营地注册登记、领取发票和缴纳税款，但目前货运中心只在机构所在地注册、汇总缴纳税款，虽说税款未少交，但存在较大的税收风险，涉税事项协调困难。如果按经营部设立会计核算机构就可以避免这样的风险，更有利于加强与地方税务部门的协调沟通。

三是两级财务机构各司其职，更有效地发挥作用。中心财务部门工作重点在宏观控制，侧重于规范管理和监督审计，经营部财务部门工作重点在贯彻落实，侧重于经营核算和成本控制。两级财务机构上下协调，各司其职，有利于提高管理效率，提高经济效益。

（二）财务核算摸式

在两级财务管理组织架构下，自然地形成了中心和经营部两级财务核算模式，不过，这种财务独立核算区别于其他基层单位的独立核算。

一是营业收入的独立核算。以往铁路基层单位是没有营业收入概念的，所有的运输收入都上缴铁道部，各单位只是按完成的工作量数据和路局下达的清算单价来确定自己的成本有权支出总额。货运改革后，铁路运输服务的范围内容延长了，从“站到站”延伸到“门到门”，即增加了“门到站”和“站到门”的两端服务内容，铁总将两端服务收入仍划归铁路局，因此根据服务项目，货运中心要设立接取送达、装卸、抑尘、仓储、装载加固等五项业务收入，并对照税法确定不同的税率，属地纳税。随着货运改革的深入和“营改增”范围的扩大，原来“站到站”的货物运输项目收入也必将转入各货运中心独立核算，属地纳税。这样，货运中心就具备了作为独立经营的物流企业的条件。

二是按业务类别的全成本独立核算。企业存在的价值就是创造利润，铁路货运组织改革的目的不管是优化运输组织、提高货运份额、提升竞争力等等，最终应该归结在一点就是效益。现有的铁路货运主营的铁路货物运输业务和五项两端服务业务是否盈利，盈利能力又如何，因此必须按业务类别作为独立核算对象，通过直接成本对应归集，其他管理费用按人员比例或运输工作量等分摊列入的方法，实现各业务项目的收支利全成本核算，通过盈亏分析找出问题，从而有针对性地在成本支出环节上采取措施，减少亏损或提升盈利空间。另外，根据铁路运力情况，在设计运输新产品的过程中也同样要独立财务核算，加强项目的投入产出分析，今后按运输产品或货运专线进行独立核算将是财务核算的主要内容。

（三）资金管理模式

长期以来，铁路运输收入和支出采取收支两条线管理，即基层单位开设若干运输收入专户，归集运输收入，每天上缴铁路局，铁路局再汇总上缴铁道部；铁道部根据各铁路局完成的客货运输任务等指标下拨铁路局运营支出资金，铁路局再下拨基层单位。在这种管理模式下，资金管理高度集中，基层单位完全依靠路局拨款，往往铁路局也利用资金来控制基层单位的成本支出。今后铁路货运改革的方向是确立铁路局为法人的市场经营主体，货运中心作为非法人分支机构按管辖区域开展经营活动。传统的收支两条线的资金管理模式已不能适应市场经营的需要，建议在铁路局层面实现收支一条线管理，货运中心的收支实行资金差额上缴。简单说，货运中心是自主经营、自负盈亏、独立核算的经营实体，按照责权利相统一的原则，应该有相对独立的资金管理和使用权，铁路局通过资金统一调度和内部结算室来加强对货运中心的资金监管。这样，货运中心无论在业务经营上还是在财务管理上有一定自，必然激发出更高的主动性和积极性，从而实现企业发展的根本目标。

四、结束语

当前，货运中心作为铁路改革的新生事物，面临着由“生产型”向“经营型”转变的课题，建立适应市场经营需要的财务管理模式将对货运中心的业务经营和长远发展起着重要的推动促进作用。

参考文献：

[1]刘军.关于铁路运输企业财务管理定位的研究[J].中国总会计师，2011（10）

[2]赵智勇.浅谈铁路局实行资金集中管理[J].现代经济信息，2009（21）