中国企业的外困内忧

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评判一个企业家的水平，不是看这个人在顺境的时候赚多少钱，而是看他在风险来临的时候有没有做好风险管理准备。最好的企业家一定是风险管理高手

产业链竞争的时代来临

这些年中国经济的增长很快，但是，不论是公司的利润，还是个人的薪水，说不定是负增长。GDP每年以10%高速增长的同时，人们可能更贫穷。我很想问，谁把经济增长的利润全部吸走了？与这个问题有关的是，在经济危机中，我国的制造业为何如此不抗压？难道不能提价吗？难道不能搞品牌战略吗？难道不能搞产业升级吗？到底我们的制造业出了什么问题？

为了回答这个问题，我举个例子：广东东莞生产的芭比娃娃，出厂价格是1美元，美国的零售价是9.99美元，算10美元吧，那么10美元减掉1美元，9美元差价是怎么创造出来的？它是透过产品设计，原料采购，仓储运输，订单处理，批发经营，以及终端零售这6大环节创造出来的。这就是“6＋1”产业链，美国掌控6大环节，中国掌控1个加工制造环节，这就是国际分工，我们每创造出1美元的产值，就同时替美国创造9美元的产值。所以中国越制造，美国越富裕，这就是目前的现状。

中国这种经济发展模式使得我们成功取得了GDP，而欧美各国成功取得了利润。因为一个国家真正的增长，是利润的增长。财富的增长以及所得的增长这比什么都重要。

什么叫地球是平的、什么叫国际分工？我们取得了亮丽耀眼的GDP，也成就了美国“6+1”的模式。经济危机来临后，有人提出的对策竟然是品牌战略，竟然是产业升级，甚至有很多站着说话不腰疼的学者，说要企业转型。你真的不了解中国的制造业，中国制造业98%是极为传统的制造业，根本不可能转型。陶瓷怎么转型？制造衣服怎么转型？制造火柴怎么转型？中国98%都是这种企业，转不了型！

我不是说品牌不重要，品牌是企业成功的必然结果。但是，你真的认为中国劳动力有优势吗？“6+1”的产业链是现代企业竞争的最佳模型，今天已经不是产品跟产品的竞争，也不是公司对公司竞争，更不是行业对行业的竞争，这个世界已经进入到产业链和产业链的竞争。以芭比娃娃为例，一条10美元的产业链利润，你只占了1美元，你有什么劳动力优势？在不知不觉当中，我们被这种“6+1”的模式把骨髓完全吸干，我们越增长，欧美就越富裕。

那么，我们应该怎么做？中国应该由政府来推动，从纯粹制造的“1”走入“6”，针对某一个产品，做好“6+1”各项整合。每一种产品都有自己“6+1”的产业链，在国内做整合。在我的观点影响下，广东非常多的企业做“6+1”的整合，三个月就可以了，只是过去我们不知道。

以服装业为例，广东服装业走完“6+1”的整合只要180天，要怎么样做到“6+1”的高效整合？全世界服装纺织业做得最好的是哪一家？是西班牙，你们没有听过的名字叫“ZARA”，它们走完这条产业链只需要12天。请你想想，一件衣服要180天才能卖掉，产业链的仓储成本是180天。如果同一件衣服12天卖完，仓储成本就省下168天。所以，“6+1”的高效整合是摆脱传统的方法，就算物流成本完全不变，这样也会使所有的成本降低90%以上，这就是为什么劳动成本不再重要的原因。

大批的跨国企业进入中国，忙着收购渠道，收购“6+1”的“6”。我急得不得了，如果我们国内“6”都被它们收购，那我们还干什么？只要它们占领一个渠道，就可以对中国供货商提要求，一个国家让外资企业取得渠道，不可思议！难道你不知道“6+1”是多么的重要吗？这就是为什么全世界各个跨国企业进入中国，不遗余力地收购整条产业链的原因。

布局大系统 做好小系统

去年在奥运之前，很多媒体问我一个问题：你认为2008年的北京奥运会，能不能像汉城奥运会之后，孕育出“三星”那样伟大的企业？我说绝对不可能。中国既没有真正意义上的高科技，也没有真正意义上的跨国企业。为什么？我们不但缺乏“6+1”的大系统，同时还缺乏小系统。什么叫小系统？就是流程和工序。

中国企业总是招聘人才，而且中国还有人才市场。实际上，英文里根本没有“人才”这个说法，只有接近的表达。美国是不招聘人才的，它招聘公司的“螺丝钉”。因为美国人不看人才，他看制度，这就是工序、流程。

那么，人才和“螺丝钉”有什么区别呢？打个比方，中国餐厅的大厨就是人才，掌握招牌菜秘方的主厨，缺之不可。如果他要走，一个餐厅都得瘫痪。如果让美国企业来管理，它们会把大厨的工作分解。比如说，做鱼香肉丝这道菜，根据动作和流程，分解成20个步骤。让A员工洗菜，B员工切肉丝，C员工负责炒，D员工负责放佐料等等。如果炒出来味道和大厨做的不一样，味道咸了，就让D员工少放盐；然后重新测试。每一次，都调整相应步骤，直到有一次，炒出来的菜味道正好，流程就固定下来。从此，这家餐厅再也不需要大厨了，只需要招聘一批“螺丝钉”做操作员就行。

有了“螺丝钉”，这个餐厅随时随地都能够炒出像大厨一样品质的菜，这就是制造业的流程。中国制造业只有车间，缺乏流程、工序。一个缺乏流程的行业永远不会有真正意义上的高科技，永远不会有真正意义上的跨国企业，因为小系统是一切的基础。

1988年汉城奥运会之后，韩国人做的就是系统的建立，中国从来没有做过。我们既缺乏大系统，又缺乏小系统，这样的制造业就特别不抗压，一碰到汇率、成本、劳动合同法、宏观调控等外部因素变化就扛不住了。

那么，有的人说，我们国家还是有不错的企业，比如说广东的华为，还有富士康，都是很好的企业，你怎么解释呢？确实，华为既有“6+1”的系统，又有小系统；华为招聘的都是“螺丝钉”，所以在那里工作非常沉闷；富士康呢，它是做到“3+1”，但是小系统也有。这是一个企业的成功原因，也是一个国家经济发展的根本。

抵御“严冬”要靠现金流

眼下经济危机来临，有地产商对我说：我们2007年买了太多的地，房子还没卖出去，资金链非常紧张，现在怎么办？我说：束手无策。为什么？因为风暴来临前，就应该把风险管理做好。还有的企业说，18个月内我的现金流没问题。我问他：你怎么知道18个月经济就好转呢？

内地的企业家，从来没有经历过萧条。在他们眼中，明天只有更好，绝对不会变坏；产品销量只会越做越大，市场不会逐步萎缩。但是危机来了，他们错了。我可以将内地上市的地产公司与香港“四大天王”的地产公司进行比较。

内地上市的地产公司资本负债比例是多少？以负债除以总资本，在100%至300%之间。香港的“四大天王”是非常成功的地产商，按理说，香港的法制体制、信用体系比较完善，他们可以借到更多的钱。而根据调查结果，我发现香港四家地产公司里，每一家的资本负债比例都是20%左右，惊人地相似。在这种情况下，李嘉诚在2008年10月宣布和记黄埔停止一切对外投资和开发。各位恐怕不知道，那个时候他持有210亿美元的现金，其中70%是现金，30%是国债。

香港的“四大天王”，随时保持最高的现金流、最低的负债，以应付随意想不到的金融危机。这种意识深入骨髓。我曾私下问过其中一位“天王”：你这一生成功的哲学是什么？他想了想，只说了两个字：保守。他经历过大大小小的萧条，成功的原因就是保守。所以，评判一个企业家的水平，不是看这个人在顺境的时候赚多少钱，而是看他在风险来临的时候有没有做好风险管理准备。因此，最好的企业家一定是风险管理的高手。

“四大天王”中也曾经有例外，就是李兆基。我翻看了报表，他曾经有五六年都是负的现金流。但我再一研究，发现他还持有2家始终拥有充裕现金流的公司：香港煤气公司和房屋租赁公司。如果合并报表，30年来整个集团的现金流没有一年是负的。

“四大天王”在投资前，先不考虑赚多少钱，而是考虑最多亏多少钱。他们对风险的管控，有着惊人的一致。每一家都持有可产生持续现金流的公司，这叫做“现金流打底”，可以让集团不会因现金流出问题而导致资金链断裂。李嘉诚的七大事业体，都处于不同的周期，可以相互对冲、分散风险，平稳其现金流。

所以，总结起来，“四大天王”渡过金融危机有5个要素：一，20%的负债率；二，持有充足的现金；三，停止对外投资；四，项目对冲；五，现金流打底。

如果不是这样呢？我觉得缺少一项，都不足以让他们成为“天王”，也许早就在香港过去大大小小的金融危机中被淘汰了。最终存活的胜利者一定有相似的行为，因为真理只有一个，事实只有一个――那就是：对企业家而言，在这个时刻你不要想到去投资、赚什么钱，你学习一下“四大天王”，金融危机中千万要保守，积累现金流，以准备抵御严冬。

(注：本文是根据郎咸平教授最新演讲整理而成，未经本人审阅。)