ITIL十年
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不知不觉itil进入中国的时间已经有十年之久。在被引入的前3年，由于人们对ITIL所知甚少，这方面的成功案例也相当有限，所以在国内处于一种不温不火的状态。但是从2002年开始，ITIL在国内开始受到越来越多的关注。特别是在2003年，ITIL在国内的发展历程中出现7多个第一：第一本中文ITIL专著出版、《中国计算机用户》杂志创办了中国第一个IT服务管理专栏，很多国内的用户也开始上马实施ITIL。
一开始ITIL只是刚刚传入中国的一个先进的理念和工具。其完整的体系和严谨的结构让人们对它佩服不已，而当人们慢慢熟悉并接近它之后。ITIL的种种缺点，与国情不符的一些问题。也慢慢暴露在人们视线之中。
国内用户经过了200B年的ITIL迷茫期，2007年迎来了ITIL V3的，从ITIL V2到ITIL V3是一种对服务理念的凸显和加强。而今，ITIL开始由体系化向服务转型。这一切，是否能够帮助用户更好地实施ITIL?lT部门服务意识能否由此得到提升?ITIL的落地还存在哪些困难?
十年，从迷茫到了解，从淡漠到追捧。ITIL市场从萧条到火爆，从普及到泛滥。十年之间，我们经历了太多。没有工具的时候盼工具，有了工具盼标准，直到从ITIL V2盼到了ITIL V3。从七本书到五本书，ITIL V3仿佛是ITIL的简要版，去粗取精，去掉了很多个案的因素，企业的先决条件和受限条件没有提及，而这些却恰恰是实施中所需要的细节。
值此ITIL进入中国十年之际，让我们来回顾一下ITIL在中国的发展历程，也许会解决我们的困惑。
ITIL走向服务化
归根结底，ITIL是帮助企业管理规范IT服务的方法论，有没有服务意识是实施ITIL能否成功的关键。
技术支持人员：怎么又有工单，手里这些还没处理完毕。
CIO：系统出了这么多问题，技术部门怎么会有人闲着呢?
客户经理：解决方案失效，需要重新处理，技术支持怎么搞的?
技术支持人员：问题不在我们这里，服务台发过来的工单没有正确描述。
服务台：这不是我们的问题，问题出在技术部而不是我们。
老板：为什么问题到现在都解决不了，IT部门是缺钱、缺人?还是人员素质太差?
由于系统故障，短短10分钟之内，A公司已经损失18.9万美金!
这个场景正在进行一场IT服务管理的沙盘演练。
A公司是一家全球运输公司，经营范围包括空运、陆运和航运等，四大业务系统支撑了14个应用。
应邀参加的IT主管们被分为五组，分别是老板、客户经理、服务台、IT主管、技术支持人员，沙盘演练要经历若干轮过程，每轮持续约50分钟。在每轮课程中都会模拟IT运维中出现的问题，每当业务服务出现问题，各个团队则在不同的层面上履行责任，排除故障，提供业务修复服务。以保持业务服务可用，最终确保企业收入最大化。
以上的对话就是在演练中发生的真实情况，IT系统停顿对业务造成的影响、老板对CIO的不满、各个部门中发生的互相推诿扯皮现象，这一切都在真实的IT运维中有迹可循。
IT与企业业务之间的关系越来越密切，对业务稳定和发展的作用越来越重要。在IT系统建设和管理中，为了确保业务的正常运行，除了要有先进的设备和技术外，还必须有一套规范、可管理的IT服务管理工具和流程。否则，沙盘演练中的场景就会真实出现在我们面前。
ITIL作为IT服务管理里的最佳实践，已经被中国的企业用户所熟悉。参加演练的天津农村合作银行科技信息部系统管理部经理张钊就明确表示自己的部门准备在今年内实施ITIL。
ITIL进中国
虽然ITIL当初只是为英国政府开发的，上世纪90年代初期，很快就在欧洲其它国家和地区流行起来，但当时在中国，却很少有人知道ITIL是什么。
从1999年到2009年，整整十年的时间让ITIL走入了中国用户的视野。
作为ITIL和IT服务管理在中国发展的见证人和实践者，IBM全球信息科技服务部信息技术策略与架构咨询服务中国区经理卫东将ITIL在中国发展的十年历史做了一个回顾、归纳与总结。
1999年属于萌芽期，只有少数人接触到国外ITIL的理念；2000年属于引入期，一些学习ITIL后的顾问开始非系统地在极少用户的服务运行内容上进行实践；2002年，ITIL处于被套用期，更多的ITIL认证人员开始使用理想化的ITIL流程；2003年开始出现ITIL相关工具，这一年也是企业纷纷大规模地实施ITIL时期。虽然ITIL一开始不被用户所熟知，但到了2003年，很多用户比较明确地表示要开展这项工作，这一阶段被称为灵活期；随着2004年出现的成熟套装软件和相应的二次开发定制工具，ITIL进入了系统期，各种“IT服务管理系统”如雨后春笋；2005年是ITIL的普及期，众多用户纷纷上马各种ITIL项目；2006年ITIL进入了泛滥期，此时ITIL在国内的市场可以说是“如日中天”，各种培训、软件、开发公司都打着ITIL的旗号开始提供名目繁多的“ITIL服务”，在“八仙过海”的方式和混乱的市场价格冲击下，一些用户开始彷徨和茫然；2007年，ITIL在中国的发展开始趋向于体系化，ITIL以流程为重点的弊端越来越被广大用户所认知，大家发现光有流程并不能有效改善实际的运维工作，而IT服务管理的体系化运作开始成为一些专家和众多用户谈论的重点和研究的课题；2008年，ITIL和IT服务管理从体系化向服务转型，IT服务管理光讲流程没有实际意义，因为流程本身不能解决实际工作中错综复杂的体系化问题。而只有整个IT服务管理的团队都具有服务意识，才能保障IT系统更好地为业务服务。而在2009年到2010年，IT服务管理出现了从服务向业务体验和价值的发展趋势。
向服务转型
在现实情况下，以流程实现服务管理总会遇到问题。目前国内很多行业用户在实施IT服务管理时，制定了一系列的规范。但是，那些规范并没有发挥作用，而是蜕变成推卸责任的工具，偏离了IT服务管理应用的目的。因为越是复杂的流程，越是容易引起操作人员的反感，部门之间可能会钻流程的空子互相推诿。
以通信行业用户为例，通信行业是IT建设较为成熟的行业，拥有领先的基础设施，完善的IT管理架构，包括网管系统和企业级的事件控制台。在IT管理人员的配备上，也较为完备。计费系统是企业中最关键的核心应用，恰恰是在这些应用中，存在一些编写的不合理的SOL语句。比如说数据库的查询、运行起来需要四十多分钟，会严重影响日常工作。
即便如此，包括数据库管理员、应用管理员、应用集成商和相关厂商在内的联合项目小组，也无法在短期内，准确判断应用性能问题出现的真正原因，更无从谈及问题的解决。
多数情况下，并不是大家愿意扯皮，互相推卸责任，而是因为在这种复杂的应用中，可能出现问题的环节太多：服务器、网络、操作系统、数据库设计、中间件、应用代码等等，哪个环节出问题，查找起来都不是很容易。
因此，如果不是以服务为导向而是以流程为导向的话，提供IT服务的部门有可能陷入流程的怪圈，而不是以提供更好的服务为核心。而以服务为导向，则不管流程怎样，出现问题时大家首要考虑的是怎样解决问题，以保持业务服务可用，最终确保企业收入的最大化。
然而，ITIL框架的实现和企业文化的改变并不是一朝一夕就能完成的。这是非常深刻的转变，需要很长的时间。一般来说，IS020000认证可以在6个月(客户为大概200人的公司)时间内获取，但是根深蒂固的文化转变则通常需要12～18个月时间。
ITIL也是一样，改变全体人员的服务意识并不是一件容易的事。
从0到20000
11：20：02，电话铃响起，“您好!这里是中烟信息。”
11：23：40，一线的运维人员已经根据用户的服务请求开出了完整的事件工单，并转派到受理人手中。
11：23：52，受理人受理工单，受理人在查询知识库后，得出解决方法。
1，：27：23，问题解决后，客户反映可以正常登陆。
11：29：29，用户同意关闭工单。
中烟信息技术有限公司的运维人员每天都是这样有条不紊地受理着来自全国的服务请求。
北京中烟信息技术有限公司(下简称中烟信息)自成立之初便承担了决策管理系统运维中心的职责，为这套覆盖行业18家工业公司、28家总厂、80家分厂、33家省级局公司和345家商业分公司的系统提供技术支持与维护服务。在成立之初中烟信息面临了一系列的难题――如何在数量庞大且分布复杂的客户群中将运维工作细致地落实到每个用户?以及如何满足用户日益增加的需求?这对中烟信息从设备资源到人力资源都是极大的挑战。为此中烟信息在运维初期进行了许多尝试，比如人力不够加人力、设备不足添设备、没有工具支撑购买软件工具，还建立了相应的定期巡检、定期调研、用户评价等制度，此时的中烟信息正处在一个“遇到问题找对策”的时期。
在谈到这一阶段的工作时，中烟信息副总经理说道“这段时期是公司员工职业技能与工作经验快速增加和积累与服务意识养成的时期，员工们在工作中不断提出自己对运维工作的看法，管理层也为如何提高运维质量与效率不断地探索着，经过长期的积累，公司也渐渐有一套自己的运维流程和方法，但是相对比较零散，再加上工具也不能完全适合业务发展，所以运维工作很难取得突破。”就在中烟信息的运维工作遇到瓶颈之时，公司的管理层接触到了ITIL，而此时引入ITIL的理念也许将会给中烟信息带来突破的契机。“开始接触ITIL之时，感觉她就像一个好的老师，正好对我们在工作中不断思考的一些问题进行了解答，也像一根线，把我们原来的流程理顺并恰当地衔接起来，再加上ITIL先进的体系思想作为支撑，流程间的协同工作机制也日益完善起来。”说道。
中烟信息在初尝ITIL之时，并没有对原有的流程和体系进行大刀阔斧的改革，而是稳扎稳打，逐步将ITIL的理念融入到公司的IT服务管理当中。公司首先结合自身的业务特点先期实施了――事件、问题、变更三个流程，并且结合三个流程的运转要求更换了运维系统的平台工具，建立了知识库和配置库，并对运维支撑系统进行了整合。“开始是将ITIL中要求的流程照搬照用，但随着公司上下对ITIL理念认识的日益加深，员工与公司领导就运维中发现的问题不断进行沟通，公司对流程结构和系统工具的功能进行个性化的调整和修改，方便了运维人员的操作，并使流程更加合理，现在流程已经能很协调地融入到运维工作当中了，这也算是学为己用吧!”说道。也许正是初识时不谋而合所带来的美好，中烟信息决定将ITIL的理念坚决地执行下去，在解决了最棘手的问题后，为了进一步完善公司的IT服务管理体系，中烟信息管理层决定继续引入其他的流程，而在此阶段员工的意识将起到关键性的作用，多数企业在实施ITIL过程中遇到的最大阻碍是员工意识不到位和思想上的抵触。强调“在原有的工作基础上，又根据新的流程要求给员工添加了新的工作职责，如果没有员工的支持与配合，员工对流程中的工作怀有抵触情绪，那么体系就没有办法正常运转，更谈不上不断地改进了，这个意识不应是强行灌输的，而应让员工在日常的服务中慢慢体会和公司领导适当的宣导下逐渐形成。”
在ITIL实施两年多之后，中烟信息的IT服务管理体系已日趋完善，为了对ITIL的实施成果进行考核，中烟信息将通过IS020000国际认证作为了2008年公司IT服务管理体系的工作目标。在经历了一系列的阶段评审、预审和正审之后，在2008年12月19日正式通过了第三方认证机构加拿大TCIC公司IS020000标准审核，标志着中烟信息的决策管理系统的运维工作达到了一个新的水平。
“中烟信息能取得今天的成果，公司领导的重视和员工的配合，是最基本也是最重要的。”补充道。
从O到20000，从初识ITIL到通过国际标准认证，中烟信息的IT服务管理体系的建设过程可以看作是一个从公司管理层到基层员工都带着问题去寻找答案，再学以致用的过程。
享受过程
通过了IS020000认证之后，每年的第三方年审将是中烟信息又要面对的新一轮挑战，第一次的审核是对机构IT服务管理体系的符合性审核，第二年与第三年的审核重点将分别是IT服务管理体系的有效性与高效性，每年逐步提高的审核要求也正是IS020000标准中的强调“不断改进”的体现。
“我们今年的工作目标就是要进一步结合IS020000标准，将ITIL理论与公司实际工作相结合，确保IS020000与ITIL在中烟信息落地，做到既要有中烟信息特色，又要符合标准要求。”说，“通过IS020000标准不是代表结果，而是一个新的开端，公司要在这个不断改进、不断完善的过程中享受IS020000标准给公司运维工作带来的好处。”
那么如何确保IS020000的标准确实落地在中烟信息的IT服务管理体系中呢?中烟信息技术有限公司技术支持部经理高寅飞介绍说，IS020000标准中的要求比较宏观，符合性审核中要求的体系与流程规 范性标准中烟信息已经达到，并结合自身业务梳理出了14个流程的流程手册，但是每个流程中所包含的一些考核流程与操作人员的详细绩效指标还需要进行进一步的细化，以求建立一套行之有效的考核标准来调动员工的工作热情。接着要结合各流程要求对现有的IT服务系统平台进行改进，将流程手册中新的细节要求转化为系统平台中的具体功能点，如：工单分类的细化、对紧急度的重新划分、对知识条目难易程度的评价，曾加系统操作的人性化，减少误操作率，确保在不断改进的过程中，逐步实现精细化管理，为用户更好地提供服务。
在中国，几乎每个从事IT服务的企业都在关注着ITIL，尝试着实施ITIL，然而出于种种原因却很难将ITIL的理念执行彻底。目前看来，总结出一套普遍适用于中国企业的实施模式并不现实，但反过来思考，企业如何将员工面临的实际问题与ITIL的理念相结合，并衍生出具有企业自身特点的IT服务管理体系，才是每个中国企业应该思考的问题。
不管实施ITIL或者IS020000的困难有多少，不可否认这都是IT运维的未来发展方向。经过像中烟信息那样成功实施ITIL的用户证明，只有把服务意识融入企业的骨血之中，才能享受IT服务管理的好处。
如何化解ITIL落地难
如何衡量ITIL的价值，是摆在CIO面前的一个难题。
在现在国际金融危机的影响下，能让IT投资最大化的ITIL也许能引起CIO们更浓厚的兴趣?
旅行者汽车投资集团有限公司信息总监祝宗奎对ITIL的前景很乐观，他说，随着信息化在传统行业越来越重要，IT设备增加了，IT团队增大了，没有规范管理就会浪费成本。企业决策者逐步认识到需要规范来节省成本，ITIL会有用武之地。同时信息化人才过剩，大量优秀的IT运行维护人才会流向传统企业，实施ITIL也会变得更容易。
但除了意识的转变，ITIL的落地还存在很多问题。其中，能否有效衡量实施ITIL的价值就是比较重要的一点。
理论上来说任何管理上的投入(包括非IT相关的投入)理应都有一个可计量的回报率。但现实情况是ITIL的投资很难具体测量其回报率，甚至在某些情况下，由于实施过程中的不可控因素，还有可能导致项目成本费用增加。
因为ITIL本身并非是为解决成本而设计的，它的主要目标在于提供优质的服务。服务的好坏应该是从客户的角度来看――包括第一时间理解客户的需求和商业目标是什么，而这些很难量化。但是，如果没有度量标准，人们将陷入如何实现ITIL的迷惑，搞不清楚究竟ITIL有没有效用。
价值难衡量
人们常听到的一个说法是，采用ITIL的重要优势在于它能够降低成本。理论上说，如果企业实现了ITIL项目，那么企业第一次就能够获益，因为企业将不再需要花费大量的时间和金钱来对所做的事情进行修修补补。在实施时，需要第一次就把任何东西都放到适当的位置，需要花费一些成本，但一旦企业做到了这一点，就能够从中获得好处，每次所有的东西都出现在合适的位置，流程出意外的可能性就会越来越小，客户打客服电话投诉的次数会越来越少，这样企业就可以适当减少客服工作人员。结果是，在提供同样服务时，需要的人手更少；或者更好的是用同样的人为更多的客户提供更好的服务。
对于ITIL和IT服务管理价值的衡量标准，经过长期对IT服务管理体系的研究，IBM的卫东认为，实施ITIL和IT服务管理必须从体系化规划和设计人手，综合考虑IT服务管理体系的每一个方面，不仅从流程上进行标准的规范，技术上进行自动化的操作，还有从制度和人员组织的角度考虑执行的效果，比如给每个岗位定义清晰的衡量指标，岗位和绩效联系在一起才能比较好地衡量出ITIL和IT服务管理的量化效果。
总结中国ITIL和IT服务管理项目的经验教训，卫东谈到：“CIO要知道ITIL和IT服务管理对自己企业的信息化部门意味着什么，以及自身的适用条件，有所取舍地去做实施。否则，ITIL和IT服务管理的价值很难体现，而如果IT部门体现不了自己的价值，就很有可能会被边缘化甚至外包的情况，我们所倡导的IT服务管理就是把业务需求转化为IT的服务能力，使得IT架构和服务有效支撑甚至推动业务的发展。”
回顾多年ITIL和IT服务管理的实践经验，卫东说：“我们为客户做咨询，首先要明白客户为什么做IT服务管理，这是个共同理解的过程，每一个客户的情况不管他和别人具有多大的相似性，回答IT服务管理对于我意味着什么和我如何人手IT服务管理这两个问题的答案总是不同的，这也是个系统评估和分析的过程。IT服务管理的目标是使IT对企业业务的价值最大化，但IT的价值是什么，往往客户在最初对此并没有清晰的认识。其次，在进入IT服务管理体系化时代，要做到的不仅仅是建个ITIL“老三篇”的服务台，我们需要帮助用户转变视角和服务意识，使客户的IT实现主动式服务管理，防患于未然，比如，一个服务可能牵扯到多台设备，不同设备的维护可能是不同的人员，如果IT人员想的只是保障自己维护的IT设备不中断，没有服务协同意识和保障机制，IT故障和潜在的运行风险仍无法根除。IT服务管理就是要打破传统的技术界限，把所有IT设备与业务应用进行一体化管理，而管理的定位就是以提供服务为中心。”
可用、可管、可控
谈到IT服务管理如何见效的问题，卫东总结道：“IT服务管理的实施要依据和遵循科学的发展规律，这是一个成熟度发展的过程，我们把它简单称为IT服务管理能力提升三段论，有些客户谈到的ITIL实施要先僵化，后固化，再优化的说法其实是这个三段论中的一个过程，一个好的IT服务管理应用应该是一个从可以使用，到可以管理，最后到可以控制的阶段发展历程。而具体实际操作应该是一个由简人繁、由繁入简、由简人深、由深入广的渐进过程。从管理目标的角度，先要达到建纲立制，再协同流程，后量化管理，最后达到自我优化的成熟度提升。”
IT服务管理价值的衡量也可以借助于工具来实现，IBM大中华区Tivoli开发部总经理及IBM中国开发中心云计算总监谭瑞忠表示，Tivoli软件非常符合ITIL实践和定义的要求，通过服务管理把可视化、可控化、自动化集成在一起。比如说IBM Tiroli业务指示板可以显示在某个业务环境中的服务性能；当发生技术变革时，它们的业务影响能够迅速、容易地被量化和优先化。运营指示板显示了业务服务和支持基础设施的技术状态。这些仪表板旨在帮助客户评估其当前IT治理领域的优缺点，并使IT业绩与企业业绩实现同步，进而实现企业业务透明化。
结合可控化和自动化，Tivoli软件不仅可以让企业直观地看到实施ITIL对企业的价值，还可以让企业最终可以改进运营敏捷性；释放资源、增强性能并提高服务可靠性，有助于业务创新、走向成功。
突破迷茫期
ITIL和IT服务管理在中国的发展也经历了一个迷茫阶段，2006年左右，国内的ITIL和IT服务管理市场处于泛滥期，很多打着ITIL旗号的供应商如雨后春笋般出现，而之前实施ITIL的企业有一些已经初步看到了ITIL实践的效果以及当中的弊端。在这些实施ITIL的企业中，有些是买了软件，有的是做了咨询，有的做了系统实施，有的做了安全服务，这种做法多多少少存在一些弊端。这时，就有一些企业产生了疑惑――ITIL到底有没有效果，会不会“水土不服”。
比如有些用户自己研究了ITIL的书籍，利用流程自动化工具或者基于简单的开发，自己实施ITIL，例如把事件管理流程融于工单管理或OA系统。“这样用工具堆砌，没有从根本上解决问题。短时间内可能会产生一个流程从无到有的‘见效’现象，但随着使用的深入，更深的管理问题和技术局限性可能就会暴露出来，ITIL在中国的发展就是吃了这个亏。”作为业界的资深专家，卫东感慨地认为ITIL在中国十年遇到很多波折，有经验的服务顾问可以使客户在ITIL和IT服务管理的应用上少走弯路，并借鉴业界成功经验和最佳实践，更快达到IT高效支持业务的价值目标。
简单打个比方，这好比是医生给病人看病，完全照搬医书上的步骤可能是实夫的起步行为，这并不能准确判断出病因。还需要医生根据自身的阅历和积累的案例库进行分析判断，才能对症下药。
目前国内用户应用ITIL和IT服务管理还存在一些瓶颈，比如对组织规模和管理模式的受限条件、缺乏完整的职能框架和落地的管控模型、没有有效的针对实施步骤的指导等。
比如，在组织规模上，如果按照ITIL的全套职能设置的话，至少需要信息中心有10个以上的管理角色。其次，ITIL虽号称是IT服务管理流程的最佳实践，但并没有针对每一个流程落地提出实施步骤的具体指导。用户在实施过程中，往往会遭遇一些具体问题时无从应对，缺乏参考。
对此，一些服务商提出的IT服务管理体系相关成熟度模型和实施操作模型要比ITIL更具实用性。
例如IBM的IT服务体系就是从ITIL流程为中心迈向了以IT服务为核心，并通过自我优化的机制逐渐向以业务价值和用户体验为核心过渡。它所蕴含的成熟度模型对IT运维和IT服务管理有了清晰的定位，意义超出了ITIL的流程范围。ITIL 3.0也借鉴了IBM的这个成熟度模型。
谈到当前的金融危机，卫东表示，严峻的形势更需要我们用智慧的方式沉着应对，适时变革，控制风险，转“危”为“机”；经过十年的风雨磨砺，IT服务管理体系已经成为CIO进行新锐洞察和智慧运作的利器。
四个人也能做ITIL
对于国内的用户来说，ITIL是IT服务管理的指导书，可要想实施ITIL，还有很多道难关要去闯。
在小型IT部门中，明显存在着迫切的IT管理需求。但目前主流ITSM解决方案的价格、实施周期、复杂程度、对人力资源的占用等使他们难以承受。
而北京市公共卫生信息中心通过实施ITIL不仅克服了人员编制限制、管理制度不健全等困难，运维水平还得到了显著提高。
过去的救火队
北京市卫生局担任着保障北京地区人民健康的重要任务，不仅要控制、通报猪流感等重大疫情，同时还要组织本市医疗、社区卫生服务和卫生监督机构防治传染病，监测传染病名录，预防和控制疫情的发生、蔓延，建设全市医疗急救体系，负责对医疗机构大型医疗设备的配置、应用质量监管等。
北京市公共卫生信息中心网络管理部负责所有北京地区卫生信息化系统的运维工作，北京市公共卫生信息中心是北京市卫生局的直属事业单位，共有1O个部门、45人，承担着北京地区卫生信息化工作。该中心依托北京市网络资源，不断整合北京地区卫生信息资源，逐渐形成了联接各级卫生行政部门、疾病预防控制机构、卫生监督机构、医疗机构和社区卫生服务机构的“纵向到底，横向到边”的信息网络覆盖和完善的公共卫生应用系统。
据北京市公共卫生信息中心副主任王晖介绍，信息中心的4名工作人员承担着市卫生局机关、中医药管理局及医学管理协会等十余家单位的网络日常维护工作，计算机数量400余台，服务器及网络设备165台，可以说是“点多、面广、线长、量大”，以前网络部的运维人员每天如救火队员一样疲于奔命，根本没有时间考虑各业务系统的完善和持续改进，从而无法更好地满足业务现实需求。
随着统计、血液管理、社区卫生服务、监督许可等近20项涵盖卫生管理重要业务的信息系统相继建成并投入应用。业务工作对信息系统的依赖程度也越来越高，系统出现问题会直接影响到业务的正常开展，有的甚至是对业务产生致命影响。如何提高信息系统的可用性、持续性和安全性是这些系统运行维护管理工作的重要任务。而摆在信息中心面前的难题也并非就是单纯的技术问题，如何通过规范的管理来实现业务目标，满足业务需求，就成为当前的重要课题。
规范有序
2008年初北京市卫生局结合实际运维工作情况，在市信息办的支持下，开发了IT运维支撑系统，很好地集成了原有网管软件。该系统主要由ITIL运维管理工具和网络管理辅助系统两部分组成。ITIL运维管理工具中主要包括事件管理，问题管理、变更管理、管理、统计分析和知识库等模块；而网络管理辅助系统中主要是结合网络部实际工作而开发的文档管理、IP地址管理、服务器管理、合同管理、项目管理和信息安全管理等模块。该系统在近一年的使用中，发挥了很大的作用。在引入ITIL的服务思想并开发相关工具后，北京市公共卫生信息中心的运维水平得到显著提高。
谈到实施ITIL的诀窍，王晖说“ITIL作为一个成熟而庞大的体系，我们不宜一开始就确立庞大的目标。要注意循序渐进，开始时可以以建立流程管理为目标，致力于服务台的设立，后续通过服务台逐步规范流程，并扩展服务能力。ITIL在IT管理中，不仅仅是完成一个技术操作，更是一个管理变革过程。”
之前的系统运维工作总感觉杂乱无章，通过对所管辖运维应用系统的梳理，重新确认网管软件、安全设备和监控系统内各种设置的合理性，经过一段时间的摸索，运维工怍不是简单地采购几套系统几台设备，而且运维工作的薄弱环节不是在技术方面，而是要使用科学的管理方法。“通过对ITIL理论的学 习，我们将日常遇到的一些问题和解决方案总结起来，归档成自己的最佳实践。”王晖说。
在电子政务运维规范启动之初，运维工程师和用户对ITIL还不十分了解，总觉得通过服务台分级转办的方式过为繁琐，影响了故障排除速度。后来通过对全体人员培训的方式，让大家了解了电子政务运维规范的服务流程，认识了电子政务运维规范给大家带来的好处，知道了日常工作中该怎样做、如何做，从而为服务台的建立及工作流程规范打下良好基础。在经过～年多的使用后，运维人员和用户都能够切身感受到ITIL带来的好处。
目前，信息中心的服务台管理、事件管理、问题管理、配置管理、服务级别管理、知识库管理等工作已经建立并逐步完善。下一步将在静态资产维护、分析统计和信息资产共享工作逐步完善的基础上，引入技术手段，实现资产信息的自动采集和更新，提升资产管理能力成熟度。
双汇集团：IT运维五个一
双汇集团和双汇软件的IT服务管理有自己的一套软件，类似于ITIL里的很多流程。
既要负责双汇集团的信息化建设和IT运维，同时也是要对外提供IT服务的服务商，双汇软件的IT服务管理走的是一条有自己特色的道路，不像ITIL里的服务台，双汇软件对外提供服务的是一套在线软件。
双汇集团CIO兼双汇软件总裁刘小兵坦言：“这个系统是我从国外带回来的，是我们软件开发和服务客户的基础，在第一天成立软件公司的时候就有了，我们就凭借这个软件生存到今天。”
刘小兵并没有借鉴ITIL相关的流程，他表示双汇的服务流程是按照客户需求制定不同的流程。
这套类似于ITIL里事件管理流程的软件有自己的一套反馈机制，客户随时可以上网提需求，这样比电话沟通要准确，可以把屏幕截下来，以附件的形式发送过来，维护工程师看到也更直观。在系统中包括事件优先级别，有的要求不过夜，有的要求在几点之前解决，如果被标注为红色，就是紧急事件，工程师会加班加点解决这个问题。
提完需求之后有专人分配任务，有人监督，有人审核。工程师解决问题后，由测试人员开始测试，测试完毕如果没有问题在系统里面打钩，然后发给客户，如果客户测试后不满意，要再反工，直到客户满意，才能关闭工单。
“这套系统还连接到每个服务人员的skype软件上，客户随时可以找到人，还不用花费电话费。按照紧急程度有的事件归部门领导管理，有的紧急事件可以直接上报到我。”刘小兵道。
双汇集团信息化有一个五个一架构，指的是一个数据库、一套程序、一个机房、一个网络平台、一班人马。双汇集团的信息化建设一直遵从这五个一的架构，使企业不会掉入IT黑洞。而双汇这套服务系统是符合双汇集团五个一架构的，“就是一套软件，不管什么复杂的应用都能挂上去，挂上去很快，一个数据库几千人，几万人在用，但我们能保证它的速度。架构是非常重要的，架构是我们最核心的地方。”刘小兵最后强调。
旅行者汽车集团：ITIL实施简单化
如果要把复杂的ITIL实施简单化，要抓好人、财、物三个方面。
旅行者汽车投资集团有限公司信息总监祝宗奎认为在金融危机的大环境下，用户对mL的认知度和渴求会有所提升，IT服务管理会成为C10进行信息化必须要考虑的事情。信息化目的是提升管理、降低成本、加快效率，IT服务管理可以有效降低成本，逐步规范企业的IT系统。同时，他表示ITIL是国际规范，如果企业计划上市融资，则一定要考虑IT冶理方面的相关内容。
祝宗奎表示目前集团拥有三、四十家4S店，负责整车的销售、配件、维修、会员俱乐部等，还计划在未来两三年内开设二、三百家定损中心。现在集团的IT规划分为三步，因为前期缺少规划，一些IT系统比较分散，整合是目前要考虑的首要问题。第二步就是IT治理相关内容，第三是规范应用。目前他要做的是从规划出发，冶理IT部门的设备、人员、系统实施的顺序等等，出台网络管理制度和流程表单。网站相关制度流程表单。
他认为中国企业在转型期，如果进行海外并购、上市，需要遵循国际规则，信息化更需要规范。ITIL是个国际标准，会有广阔的前景。关键要有效地适合中国本土，中国本土的大型IT企业和相关组织应该制定相关有效的国际标准。
其次企业的风格、制度、文化都会影响ITIL，如果企业要在美国上市，自然会实施ITIL。如果企业处在粗放式阶段，企业文化是简单务实的，ITIL反而会显得管理复杂化。
谈到实施ITIL的秘诀，他认为要把复杂的问题简单化，老板关注的是人、财、物三个方面。
在人方面，企业决策者一般只关注结果，而ITIL更关注过程管理。
企业是否有优秀的IT团队或者好的服务商，团队的服务意识是否通过引入ITIL来规范，团队的管理者思想的水平高低决定着ITIL能否有效地实施。
在财方面：受金融危机影响，今年企业的IT预算会相对减少。
在物力方面：企业的IT资产目前已经通过ERP系统管理起来了。
所以，企业在实施ITIL过程中要根据企业需要，要通过制度、流程、表单来规范。在时间方面，企业需要短时间内解决IT方面的问题，很多实施ITIL的供应商反而不能做出快速反应，维护人员不能在短时间解决问题，很多运行维护必须由网络或者相关技术人员自己解决。