直觉决策的机制、效果以及使用条件
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇直觉决策的机制、效果以及使用条件范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要：在界定直觉的概念、分类以及特征的基础上分析直觉，特别是有效直觉的形成过程和影响因素，构架直觉的决策框架。从个人、任务和组织等层面分析直觉在决策中的适用条件。
关键词：直觉；专家式直觉；启发图示；专家图示；理性分析
DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015.06.27
中图分类号：C934 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2015）06-0126-04
1 问题的提出
传统的决策研究大多强调理性分析和逻辑推理，这种决策范式的主要特点表现为过程的严谨性和结果的“科学性”。然而大量的认知资源和时间资源的消耗使得这种“科学”的决策方式无法满足内外环境快速变化的需求。在直觉的基础上迅速作出判断因此成为许多决策者在实践中的选择，对直觉及其在决策中作用的研究也受到愈来愈多的关注[1]。正如Blume和Covin指出的，高管成员负责战略制定，处理组织发展中的重大问题，这些事件往往呈现模糊性和非程序化的特点，尤其当今内外环境动荡多变，传统的理性分析失去了往日的魅力，合理地使用直觉被认为是优秀高管具备的重要技能之一[2]。
要提高决策者直觉基础上的决策能力以及以直觉为基础的决策有效性，首先要准确界定直觉的内涵与外延，分析直觉的特征与类型，理解直觉产生的内在机理，明确有效使用直觉所需的条件与环境。具体地说，要努力回答以下3个问题：一是什么是直觉？如何科学定义直觉？尽管许多学者都承认在组织科学中使用直觉，但是到目前为止关于什么是直觉 还存在较大模糊性[3]。二是如何认识和理解科学直觉形成的内在机制？传统的观点认为直觉带有更多主观随意性，应该被排除在理性范围之外，因此直觉经常被贴上“非科学”的标签。但是如果直觉的表现都是非科学和随意地判断，那么直觉决策的结果就应该大多是灾难性的，然而管理实践过程中利用直觉获取成功的案例又不胜枚举。揭示直觉形成及其内在特征和机理因此而具有重要的理论意义和实用价值。三是如何提高直觉使用的有效性？直觉为基础的决策通常和时间的紧迫性有关，然而有效的决策不仅应该是及时的决策，更应该是正确的决策。要提高直觉决策的有效性就要利用知识研究其有效性的特征和条件。本文尝试回答上面3个问题，以论证和解释直觉对有效决策的重要作用，界定直觉的内涵，然后在此基础上剖析直觉形成的内在机制及直觉决策有效性的条件，并据此讨论上述研究对管理实践的启示。
2 直觉的定义
直觉（Intuition）一词最早来自拉丁语In-tuir，意思是凝视或者聚精会神地看。Barnard率先在管理领域对直觉进行研究，他在1938出版的《Functions of the Executive》一书中把人类思考方式分为逻辑和非逻辑。他指出非逻辑是潜意识，无法用合适文字描述，却又能快速知晓答案的过程，但过程太快。他认为这就是直觉表现形式，并且指出科学家不喜欢规范的理性思考，更喜欢依靠直觉制定决策[4]。随后，1955年Simon提出了决策中的有限理性和“满意原则”。他认为决策的满意来自于人在学习、记忆和习惯的作用下，对刺激物做出直觉反应[5]。Simon提出了直觉决策研究的原型。
近年来，直觉在管理领域，尤其在决策问题的研究中受到越来越多的关注，学者们对直觉定义也不尽相同，归纳起来有3个视角：一是过程观。有些学者认为直觉是潜意识思考，快速捕捉客观事物的外部现象和内在规律，进行有效信息处理的过程。如： Cinla和Sadler Smith （2012）指出直觉是依靠少量信息获取结论的决策过程。Salas（2010）认为决策者首先直觉式地发现数据，并且用联想的方式建立各要素之间的联系。Betsch指出直觉就是主体通过学习自发和潜意识积累知识，快速对外部情景进行判断[6]。二是结果观。Kahnemanh和Klein指出直觉是不需要思考形成的观点和偏好[7]。Dane和Pratt认为直觉是通过快速、潜意识和整体联想做出的判断结果[8]。Hough则支持直觉是运用以往的经验对事物简单扫描后而得到的结论[9]。三是能力观。持有这个视角的学者认为直觉表现在管理者潜意识寻找问题与答案之间的逻辑，并最终解决问题的能力。Myer指出直觉是先于理性分析而能感觉到结果的一种能力[10]。Klein把直觉描述在决策者经验基础上判断的能力，通过这种能力对环境中刺激物的识别后做出反应，并获取有效的结果[11]。
通过上面的论述本文把直觉定义为：建立在决策者长期学习和经验积累的基础上，在外部线索刺激下，自发地、通过潜意识心理过程而直接认识事物，获取解决问题方案的能力。
3 直觉形成的内在机制
Baylor用X轴代表主体的专业技术水平，Y轴代表直觉的可适用性，描绘直觉的有效性，发现过程呈现U型曲线。早期阶段，决策者拥有较少的专业知识，决策时一般使用试探和摸索为主的启发式直觉，产生的系统误差使得决策不尽如人意[12]。而随着主体在领域内不断学习和积累经验，包括对外部信息以及自己情感和本能在内的情景有深刻理解，就会通过有意识的注意力，获取情感和本能等无意识现象表现出来的特征，选择性地抓住和利用大量的直觉结果指导行动，这个阶段不同于先前的启发性直觉，称之为训练良好的直觉或者叫专家式直觉。因此专家式直觉是Baylor 描绘的U型曲线后半段。需要注意的是专业知识和直觉不是同义词，专家式直觉来源于专业知识，但不等同于专业知识。
专家能利用图示深层次地表述知识，发掘和探索概念间的内在逻辑和新的发展路径，快速形成有效决策。图示代表着内化的模式，当信息被检索时，这些模式已经形成，随着决策者不断学习和实践，决策者拥有的图示会改善和升级。Woiceshyn指出，以CEO为代表的组织专家，具有良好的知识结构，他们率先在模糊情景下检索相似图示，寻找与目前任务匹配的画面，他们拥有良好的知识结构包含知识的深度和宽度。有知识深度只能提高已经掌握的技能，解决熟悉的问题，而拥有知识宽度，时常跳出自己的领域，了解其他相关联的知识，决策时就会产生大画面（Big-picture）[13]，把看似不相关的因素组合起来，完成产品和服务等创新，创造性提出新的商业模式，带来行业新的技术革命。
4 影响有效直觉的条件
决策者在某些情景下使用直觉优于包括理性在内的其他决策方式。主要有3个因素影响直觉决策的有效性，它们分别是决策者拥有的复杂性图示、任务表现出的特征、外部环境的复杂程度。
4.1 复杂性图示
直觉决策时，人们可能运用联想启发、心理捷径、概率判断等方式简化复杂性任务。管理者往往关注多个因素之间的主要信息，忽视次要信息，信奉“少就是好”的原则，通过建立框架效用寻找答案。Simon和Chase（1987）通过试验法研究了象棋大师使用记忆存储模式（Memory Storage Patterns）进行循环赛的场景，展示复杂图示在决策中的作用。象棋大师通过长期的记忆和存储，一般能识别和熟知至少50000种不同的棋谱。这个情景还能推广到如消防队员、军队指挥、企业家决策等其他领域。特别在当今竞争超常激烈的动态复杂情景下，借助专家式直觉可以帮助没有先验路径的企业家对信息进行编码、总结、归类，存储为复杂性图示，快速、准确识别机会。Simon和Chase（1987）解析了经验丰富的企业家不是因为扫描环境和信息处理的速度比新手快，而是因为拥有很多有意义的图示，这是他们有效决策的基础[14]。基于此，本文提出：命题1：主体拥有复杂性图示，直觉决策更有效。
4.2 领域相关的因素：学习
如果复杂性图示有可能提高直觉决策的有效性，那么就需要分析决策者如何获取复杂性图示。学习可能是决策者形成复杂性图示的重要条件。学习的方式一般有显性学习和隐形学习两种。显性学习又称明晰的学习方式，获取的知识是能清晰地表达和有效地转移。管理者运用显性学习通过如在职培训、文件阅读等形式提高对决策情景理解程度，并且把零散的知识进一步系统化和复杂化，整合为专家语言表述出来，进一步完善和升级复杂性图示，使得在以后类似情景的决策中，能自发进行模式识别，运用过去有效的行动指导决策。因此，本文提出：
命题2：显性学习通过复杂性图示，积极影响直觉决策有效性。
越来越多的研究者认为复杂性图示也能通过隐性学习得到。管理者通过自己认真观察或者亲身经历，在体验中获取领悟，这些学习是潜意识下发生的。隐性学习不是一个独立的学习过程，它与显性学习共同存在，通过显性学习可掌握事物的规则，而通过隐性学习能熟悉事物的技巧，这些技巧性知识与显性知识分别存储在大脑的不同区域，即使决策者患了遗忘症，显性知识消失殆尽，但是隐性学习获取的知识抗干扰能力很强，依然能够保存下来[15]，也就是说尽管在给定情景下显性学习和隐性学习同时发生，隐性学习的持续时间更久，对直觉决策的影响也更大。因此，本文提出：
命题3：隐性学习通过专家图示将积极影响直觉有效性。
显性学习和隐性学习的效果受到组织环境的影响。Khatri等认为要保持直觉的有效性，就需要拥有丰富的经验和对领域要素深刻认识的知识体系，并提炼与升华决策元素的内在规律和原理[16]。通过在良好的学习氛围中，决策者亲身实践决策任务，积累大量经验后，就会潜意识地熟练和灵活地解决问题。同时，建立良好的学习氛围，能够保证反馈的及时和准确。反馈的及时性体现在主体能适时了解决策行为和结果的因果关系；反馈的准确性表现在管理者能全面认识决策方式是否真正有效。通过良好的学习氛围能促进知识的扩散和吸收，增加成员相互依赖和信任[17]，有效降低个人认知产生的系统误差。基于此，本文提出：
命题4：组织氛围越好，显性学习和隐性学习对完善专家图示影响越强。
4.3 决策者信息处理偏好
Hodgkinson（2009）认为个体间认知偏差可能是由于性格和动机造成的，他指出经验转化为复杂性图示，需要持续的实践和深刻的理解，以及表现出强烈地掌握知识的愿望。Baylor（2001）提出拥有专家身份的管理者一般都有强烈的自我效能感，明确的目标导向，渴望成功而不惧怕失败。首先，高自我效能感的管理者会设定更高的目标，增加组织承诺，并愿意付出努力；第二，管理者有明确的目标导向，他们关注组织的绩效过程和自我价值的提升，并按照这个导向坚持不懈；第三，管理者享受成功的荣誉感，不惧怕失败，愿意不断尝试和总结，由此完善和丰富自我的职业技能；第四，管理者享受知识积累带来的成就感，即使缺少物质的刺激和激励，他们也愿意持续地投入热情和精力。因此，管理者主观上自信和客观上洞察任务的本质，都使得其倾向快速有效的直觉决策。基于以上观点，本文提出：
命题5：认知偏好会影响管理者使用直觉决策的倾向。
命题6：自我效能感强的管理者更倾向使用直觉决策。
44 任务特征的因素
Blume和Covin（2011）把组织任务分为结构化任务和非结构化任务两类。如员工考勤、例行计划等日常事务管理者按照制度、规则进行处理，属于结构化任务；而并购、新产品研发、公司战略规划等对公司利益产生重大影响的任务，其特征呈现复杂和多变性，属于非结构化任务。管理者解决非结构化任务缺少必要的信息和成熟的路径，无法使用理性分析，而直觉表现的整体地整合不同要素的特点，可以把看似不相关的概念进行重新组合，所以，较适合非结构化任务的决策。Dane和Pratt （2007）也类似地把组织决策目标分为智力任务（Intellective Tasks）和判断任务（Judgmental Tasks），智力任务的解决有明确的客观标准，如详细的定义、规则、程序，此时管理者知道要素之间的关系和解决方案，多使用理性分析。反而判断任务包含政治、道德、美学或者管理中的战略问题，这些问题缺乏客观规则，使用直觉决策较有效。
命题7：管理者处理判断式任务和（或）非结构化任务时，更倾向使用直觉。
45 环境不确定性
Khatri和Ng（2000）通过实证研究美国的计算机、银行、公用事业3个行业高管进行战略决策的情景，他们发现这3个行业的高管都使用直觉决策，但是计算机行业相比银行和公用事业的高管使用直觉决策的次数更多，他们进一步发现相比银行和公用事业等行业，计算机由于外部环境不稳定，使用直觉决策与组织绩效关系正相关。Elbanna（2007）解释在环境不稳定的情况下，管理者很难短时间收集到完整的信息，决策的问题也是非结构化的，决策的模糊性和不确定性增加，尤其是时间压力增加，使得决策者没有足够的精力和能力搜寻所需要的情报与线索，这些条件的叠加更适合使用直觉决策[18]。
命题8：环境不确定情景下，使用直觉处理判断式任务更有效。
根据上面的论述，可以把直觉有效决策的理论模型归纳如图1所示。
5 管理含义与结论
本文从理论上探讨了直觉决策的可行性，同时也为管理实践者建立直觉和使用直觉制定决策提供了一些启示。首先，管理者在组织层面建立良好的学习氛围，有效的反馈机制和成员共享知识平台；培育相互信任、容忍失败和鼓励创新的文化，建立专家式人力资本。而管理者自身要持续和努力地对领域知识进行学习和实践，敏锐地关注内外环境的信息，通过专家图示培养富有洞察力和创造性的“企业家直觉”，为有效的机会识别奠定基础。管理者还要在组织内部建立“魔鬼扮演者”机制，及时反馈信息和纠正偏差，降低管理者直觉偏好产生的损失，提高组织的创新能力[19]。
本文认为建立在专业知识上的直觉能有效和科学地进行决策，尤其在当今竞争激烈的环境中，企业家要想掌握先机，迅速建立竞争优势，就必须运用直觉创造性使用资源，创新意识，承担风险，先发制人。因此，本文为解开直觉的神秘面纱，尝试提出“企业家直觉”的概念，无疑能为实业界企业家科学性地理解和使用直觉提供坚实的理论支撑，也能为学术界研究企业家相关理论提供崭新视角。
参考文献：
[1] Cinla A， Sadler Smith E. Intuition in Management Research： A Historical Review International Journal of Management Reviews， 2012， 14： 104-122.
[2]Blume B D， Covin J G. Attributions to Intuition in the Venture Founding Process： Do Entrepreneurs Actually Use Intuition or Just Say that They Do[J]. Journal of Business Venturing， 2011， 26：137-151.
[3]Salas E， Rosen M A， Diaz Granados D. Expertise-based Intuition and Decision Making in Organizations [J]. Journal of Management， 2010，36：941-973.
[4]Barnard C I. The Functions of the Executive[M]. Cambridge，MA： Harvard University Press， 1938.
[5]Simon H A. Economic Growth and Income Inequality [J]. The American Economic Review， 1955， 45（1）： 1-28.
[6]Betsch C. Chronic Preferences for Intuition and Deliberation in Decision Making： Lessons Learned about Intuition from an Individual Differences Approach[J]. Intuition in Judgment and Decision Making，2008： 231-248.
[7]Kahneman D， Klein G. Conditions for Intuitive Expertise： A Failure to Disagree[J]. The American Psychologist， 2009，64：515-526.
[8]Dane E， Pratt M G. Exploring Intuition and Its Role in Managerial Decision Making[J]. Academy of Management Review，2007， 32： 33-64.
[9]Hough J R， Ogilvie D T. An Empirical Test of Cognitive Style and Strategic Decision Outcomes[J]. Journal of Management Studies， 2005， 42：417-448.
[10] Myers I， McCaulley M. A Guide to the Myers-Briggs Type Indicator[M]. Palo Alto， CA： Consulting Psychologists Press，1986.
[11]Klein G. Naturalistic Decision Making [J]. Human Factors， 2008， 50： 456-460.
[12]Baylor A. A U-shaped Model for the Development of Intuition by Level of Expertise[J]. New Ideas in Psychology， 2001，19： 237-244.
[13]Woiceshyn J. Lessons from “Good Minds”： How CEOs Use Intuition， Analysis and Guiding Principles to Make Strategic Decisions[J]. Long Range Planning， ，2009，42：298-319.
[14]Simon H A. Making Management Decisions： The Role of Intuition and Emotion [J]. Academy of Management Executive， 1987， 1（1）： 57-64.
[15]Hodgkinson G P， Sadler Smith E， Burke L A， et al. Intuition in Organizations： Implications for Strategic Management [J]. Long Range Planning， 2009， 42： 277-297.
[16]Khatri N， Ng H A. The Role of Intuition in Strategic Decision Making[J]. Human Relations， 2000，53： 57-86.
[17]颜士梅，陈丽哲，张钢. 团队中人际信任动态性的实证研究[J]. 软科学，2013，27（12）：45-48.
[18]Elbanna S. Child J. The Influence of Decision， Environmental and Firm Characteristics on the Rationality of Strategic Decision-making[J]. Journal of Management Studies， 2007，44： 561-591.
[19]杜跃平，方韵然.企业中层管理能力和技术创新绩效关系研究――企业创新能力的中介效应检验[J]. 软科学，2014，28（4）：42-47.