经典讲堂 第4期
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卓有成效的管理者如何用人所长
彼得・德鲁克
在用人所长这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
卓有成效的管理者懂得如何充分发挥人的一切优势。他知道如果抓住缺点和短处不放是干不成任何事情的。为了实现目标，管理者必须懂得如何充分地使用一切现有的力量，利用好这些力量可以给你带来真正的机会。充分发挥优势就是机构存在的唯一目的，发挥优势自然不能帮助我们克服每个人都存在的缺点和短处，但它可以使这些缺点和短处显得无关紧要。发挥优势的主要目的就是要充分调动每个人的力量，共同来完成任务。
在用人所长这个问题上，管理者首先遇到的一个挑战就是如何配备自己的人员。卓有成效的管理者在聘用和提升有关人选时，考虑的是这个人能干些什么。他在做这种人事决策时，考虑的是如何充分发挥他们的长处，而不是他们的短处。
不管是谁，在任用一个人或配备一个班子时，如果只想避免短处，那么他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。人不可能在各方面都很突出，与整个人类的知识、经验和能力相比较，即使是最伟大的天才也不能说已经取得了成功。世界上根本就没有“全能”的人，要“能”也只是表现在某个方面。
卓有成效的管理者懂得这么一个道理：员工领取工资是因为他们完成了任务，而不是因为他们讨得了上司的欢心。他们从来不问这样的问题：“他与我的关系怎么样?”他们会问的问题是：“他能做些什么贡献?”“哪些事情他可以做得特别出色?”他决不会问：“他有哪些事情做不来?”在为自己的班子配备人员时，他们寻求的是在某一方面特别出色的人，而不是各个方面都过得去的人。寻找人的长处，并设法发挥这些长处，这可说是人的一种本能。
这道理说起来很容易，为什么做起来就比较难了呢?为什么善于发挥长处、特别是善于发挥周围入的长处的管理者不太多见?主要的原因还在于：管理者认为其当务之急是填补职务空缺，而不是安置一个人。因此，通常的情况是：先有职位空缺，然后再找人来填补这些空缺。在这样的情况下，非常容易被错误地引导走上寻找“毛病最少的人”这条路，那就是要找样样都好的人。
据说有一种办法可以“治疗”这一毛病，那就是重新设置职位以安排现有人员，不过这种“治疗”办法实际上却比病症本身更加有害。因为机构内部工作职位的确定和设置的任何变动立刻会在机构内引发一系列的连锁反应，如果想根据人才的情况来设置职位，到头来，职位的要求与人的才能之间将会产生更大的矛盾。
坚持以客观需要来设置职位，而不是根据人来设置职位，我们这样做还有一个更为微妙的原因。因为只有这样，机构才能获得所需的各种各样人才。为了容忍差异，机构里的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上。而决不能以人的性格作为建立关系的基础。衡量工作成绩以及所做出的贡献必须要有客观的标准。但是，只有在不以人为中心来设置工作的前提下，才有可能制订出客观的标准。
当然，事情总有例外，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能、从事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢?一般来说，有四条规则可以遵循：
首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，千万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。
这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些特殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的，人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质谈何容易。因此，一个需要具备好几种不同气质才能做好的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。
总之，第一条原则就是：如果某项工作已连续使二、三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。管理者必须懂得一个道理。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。
用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。
然而绝大多数大机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而，管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断地变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员一下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能适应新的需要。
第三条规则，卓有成效的管理者在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。
这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的理由，然而，这样的评估程序在今天也很少被采用。因为有经验的人都知道：不可能提前去评估某人的潜力，也不可能脱离他正在做的事情去评估另一种完全不同的潜力。
真正可以也应该去评估的是工作成效。卓有成效的管理者往往需要自己来拟订一种完全不同的表格。表格一开始便是此人的一段记录：在当前和过去不同阶段，机构希望他所能做出的贡献以及他在各阶段中的实际工作成绩。接着，表格便提出以下四个问题：(1)“哪方面的工作他(或她)做得比较好?”(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得较好?”(3)“若想充分发挥他的长处，他还需要学习或获得哪些知识?(4)如果我有个儿子或女儿，我愿不愿意他或她在此人手下工作?(a)“如果愿意，理由是什么?”(b)“如果不愿意，原因是什么?”
实际上，这种评估要比以往的评估严格得多，而且评估的重点又是放在人的长处上。它是以某人能干什么开始的，而他的短处只是以作为完成任务和充分发挥其长处的某种局限性的面目出现的。
用人之长的第四条规则是：卓有成效的管理者必须懂得，若想利用某人的长处，那你也得容忍他的短处。
管理者如果只注重下属的缺点和短处，那不仅是愚蠢的，也是一种不负责任的态度。尽量发挥下属的长处，这不但是管理者必须对机构承担的义务，也是管理者必须向其下属承担的一种义务。机构也应该为发挥个人的长处提供方便，尽管个人总会有这样或那样的短处和局限性。同时，如何使机构的管理者重视自己及下属人员的长处，努力地去发挥这些长处也特别重要。
用人之长是卓有成效的管理者所必须具备的一种素质，它也是一个单位的工作是否有效的关键。这种素质对知识界里的个人和社会来说，也同样是不可缺少的。