竞争力为导向的酒店成本战略管理
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摘要：
随着经济全球化和人民生活水平的提高，传统企业纷纷引进现代企业管理理念，力图在竞争中立于不败之地。成本战略管理使酒店企业在激烈的竞争环境中变被动为主动，从成本角度出发控制酒店成本，优化酒店的餐饮策略，取得持久的竞争优势。本文在理论分析的基础上，针对酒店实践中成本管理的缺陷提出相应对策。
关键词：
竞争力；酒店成本管理；战略管理；产业价值链
一、理论基础
（一）酒店核心竞争力
现代企业的核心竞争力是以知识、创新为主要因素的整体资源组合的整合和提升。酒店企业必须打破陈规，采用现代科学的管理理念和手段，促进企业软实力的提高，增强企业的核心竞争力。
（1）酒店核心竞争力的特征。
一是系统性。核心竞争力的表现形式不会以单方面或者片面的状态，多表现为内部整合环境和外部延伸环境。酒店业是劳动密集型产业，从内部整合来看，有雄厚的资本、丰富的人力资源、企业精神等，从外部看，有高素质的服务、良好的企业文化和信誉等，整体的完美协调形成了酒店的系统性。二是价值性。酒店的最终目的是为客户提供优质的服务。酒店工作人员有着高素质的专业知识，在满足客户基本需求时通过性价比高的产品营销渠道，给客户提供特色产品，得到客户认可的实用价值。三是独特性。创新是企业发展的动力源泉，是企业立于不败之地的有力支撑。每个酒店都有自己的企业文化，酒店文化已成为管理层和客户交流的桥梁。四是叠加性。当企业发展呈良性趋势时，发展的上升不再是核心竞争力各方面相加的结果，而是各方面一起叠加相互作用的结果。一个酒店形成规模连锁的品牌效应，是内部人员、制度、营销各方面资源合理配置有效作用的结果，这些因素对酒店的持续发展提供了不竭的动力。
（2）酒店核心竞争力的构成要素。
一是知识。知识是酒店竞争的核心。包括酒店员工的知识和技能，酒店营销的创新手段、酒店接受新知识改革创新的能力。二是制度。制度是酒店管理的枝干。酒店业分工明确，从部门看，有前厅、财务、客房、餐饮、保安等，建立部门的分工和交流工作管理制度及人员管理制度必不可少。三是资源和要素。资源和要素决定着酒店的不可模仿性。包括酒店的高层管理人员、酒店企业的服务观念，酒店企业的精神文明等。
（二）酒店成本战略管理
（1）战略成本管理的内涵。
战略成本管理包括成本管理和战略管理两个方面，是现代酒店企业对传统酒店管理模式做出的适应性变革。酒店企业以战略性的眼光进行成本管理，通过对价值链成本数据的分析和处理为战略管理提供战略成本，以达到增强酒店核心竞争力的最终目标。
（2）战略成本管理的基本框架。
首先，从价值链方面分析，如果企业价值链上、中、下游各个环节的成本加起来低于同行业的竞争对手，这个酒店就具有战略成本优势。通过酒店企业价值链的分析，可以明确指出哪些价值活动形成了成本劣势和成本优势。通过与同行业竞争对手价值链的比较，可以判断自身酒店价值链的合理性。其次，从成本动因来分析，动因是成本形成的动力，成本动因由结构性成本动因和执行性成本动因两方面组成。前者表现为酒店在投资、营销方面的规模、服务产品的种类、市场占有的业务范围等。后者表现为酒店管理者对执行性因素的分工和配置，降低价值链中的成本总额，优化酒店价值链。通过对成本动因的分析，明确影响成本总额的因素的种类和范围，更为精细化和准确化。
（三）二者的关系
在酒店企业运行流程中，价格成本竞争是市场竞争的最底层，其次是质量竞争，最高层才是核心竞争力的竞争，核心竞争力是战略成本管理的导向，是使酒店企业利于不败之地的法宝。战略成本管理通过战略分析、战略制定和战略实施使酒店获得成本优势，从而提高企业的内部竞争实力，在外部环境中谋求竞争优势。
（一）以竞争力为导向的酒店成本管理符合现代企业管理的需要
首先，经济全球化带来了生产全球化，传统的成本管理模式已经不能满足客户的需求，这种经济分工主要以资本、技术、管理技能等为生产要素的跨国流动为前提，酒店属于餐饮服务业，有资本的运作、技术的创新、管理技能的引进，酒店必须参与国际分工和国际竞争，成为庞大价值链中的一部分。其次，经济全球化带来了人员流动的不确定性以及加快了人员流动的速度。酒店引进管理人才和科技人才，有利于管理企业内部文化，增强企业的战略成本管理观念，建立合理科学的成本管理体系。最后，经济全球化带来了企业经营的全球化。跨国公司成为经济的主体，随着我国政策的放宽，酒店可以扩大企业规模，建立酒店的信誉和文化，形成品牌营销效应，提高核心竞争力，打破地域、国家的限制。
（二）以竞争力为导向的酒店成本管理符合市场价值规律
价值规律调节生产资料和劳动力在各部门的分配，酒店的战略成本管理在酒店企业不同的阶段下动态转变管理战略，在降低成本的同时更要注重保证企业的竞争优势，在全球化的经济背景下，竞争是市场经济的核心机制，竞争加速了酒店各部门各资源要素的流动。从内部来看，建立竞争机制有利于调动员工的积极性，采用战略成本管理有利于员工提高工作效率，达到减少工作成本的效果。从外部来看，以竞争力为导向符合市场基本的价值规律即价格围绕价值上下波动，从而达到降低成本提高利润，在竞争中处于优势地位。采用战略成本管理的理念，符合现代企业经营的价值模式，提高资源的配置效率。
（三）以市场需求为导向的酒店成本管理符合消费者的心理
酒店的经营具有不可预知性和季节性，旅游活动、主题活动和节假日因素都会对酒店的经验状况产生影响。酒店必须使顾客留下深刻的印象，抓住消费者心理，提供优质的有形产品和无形产品，达到甚至高出消费者的预期值，符合顾客的心理需求，才能逐步建立起酒店的良好声誉。不同国家不同地域的酒店有着不同的内部规划，首先，让顾客一进酒店就知道自己所处的地理位置，其次，融入国家和当地的文化，包括家具、灯饰等酒店设计使宾客感受到文化价值的氛围。
（四）以竞争力为导向的酒店成本管理更是对整个价值链的经营
酒店成本管理应结合成本管理理论和酒店的特点，注重个性化战略，有助于突出特色竞争，对企业内部来说，精心规划策略，严格行动管理，对外部来说，打造名牌效应，给酒店企业带来很高的社会地位，也赢得了客户的信任和忠诚。注意外部市场的波动性，提高服务弹性，同时注意与外部酒店的联系与合作，竞争与合作并存，有利于达到利润最大化的目的。
三、酒店成本管理存在的问题
（一）成本管理体制不健全
传统的成本管理制度将成本管理局限在微观层面，成本战略管理将传统管理范围扩大，实行整体策略。许多酒店初期没有形成合理科学的成本预算指标，管理方式粗放，缺乏一个完整、精细化的成本管理体制。在预算成本制度上，许多酒店没有建立采购成本预算、现金收支预算、利润预算和每个客房每个部门的消耗定额等。在采购制度上，采购项目无制度化，经常出现重要物资缺乏现象或不常用物资积累的情况，采购部交接时未能留下及时审核的材料，导致出现采购财政人员私吞财务的事例，在采购完成后，发现另一家采购公司出的价格更为合理，形成了成本管理不善的局面。
（二）成本管理对象片面化
酒店的成本管理对象是酒店经营过程中所消耗的资金总额。许多酒店对成本管理对象的范围不明确，从内部来说，将短期成本作为考虑的对象，包括材料费、人工费等有形成本，忽略了长期成本例如信誉成本、时间成本等，导致成本管理对象的片面化和残缺化。成本管理是企业重要的组成部分，与外部环境有密切联系，具体到各个酒店的规模，成本管理的对象有所不同。中小酒店注重内部成本的控制，局限于简单的成本计算，而规模大的酒店在注重内部成本管理对象的同时，必须注重竞争对手和潜在的相关利益者，成本管理对象范围更广，管理手段更为规范化。
（三）成本管理主体不清晰
酒店成本管理不应是少数人的特权，应当让广大员工有参与权。人力资源浪费和流失现象十分严重，具体表现为酒店人员的积极性不高和频繁跳槽现象。酒店是一种劳动密集型产业，人力资源是酒店生存和发展的重要因素，因此必须注重人力成本控制。一方面，酒店大部分员工文化水平较低，在外部压力下选择跳槽；另一方面，酒店的福利制度和管理制度不完善，在其他酒店提出更好的报酬时，一线人员会选择跳槽。
（四）传统成本控制欠合理
许多中小酒店的从业壁垒低，从业人员素质不高，导致酒店人为成本的增加，传统的国有企业和私有企业的管理模式处于初级阶段，只注重酒店内部生产阶段的成本管理，传统成本控制没有得到合理优化。酒店是一个复杂的人力关系网，管理层中人事关系复杂，缺乏公平竞争、奖励、惩罚机制。酒店可吸收院校老师定期进行员工培训，提出合理的管理意见和前瞻性理论，同时与学校合作提供老师交流教育方案的场所，既有利于企业成本管理制度的建立，也控制了人力成本。
四、酒店成本战略管理改进措施
（一）完善酒店内部管理机制，建立成本管理系统酒店
内部的控制机制贯穿于酒店价值链的全过程，其将成本管理和经营纳入其中，使员工自觉遵守并充分发挥自主能动性。为了减轻酒店企业管理压力，建立内部控制机制势在必行。酒店财务管理的控制机制，除了提高财务人员的专业知识和素质外，还应设计合理的框架和科学严谨的工作程序，酒店劳动人员具有服务性、较大弹性、自主能动性等特点，这就要求酒店管理者建立规范有效的组织构架，科学组织员工开展劳动，防范经营风险。
（二）实行精细化管理，在降低营销成本的同时提高服务质量
全面实行精细化管理，各经营指标要分配到部门和班组个人，合理安排杜绝浪费。控制采购成本，采购时不可根据经验直接采购，要采用科学合理的采购策略决定采购的项目、时间、单位。推行集中采购制，实现资源的共享；推行直供制，减少中间供应商的代采成本。根据市场调查合理采购产品，营销应采取多样化策略，优化工作流程，可采用广告和促销的方式，让消费者得到实实在在的优惠。在控制成本的同时不能忽视产品和服务的质量，开源节流，提高产品的市场占有率，将控制成本工作落到实处。
（三）制定成本预算，建立严谨的成本考核标准和权责划分制度
制定成本预算时要坚持合理性、完整性、针对性三大原则，针对各部门和各个项目成本控制的特点，结合各资源要素方面完整合理地给出成本预算和具体的预算指标。酒店应征集广大员工的意见并结合酒店的管理工作情况制定严谨的成本考核标准，财务总监、财务部门、其他部门共同参与，制定出年度各项成本费用预算和消耗总额，包括采购成本、餐饮成本、人员成本、维修成本、科技成本等，然后分派到各部门的具体负责人，层层落实。此外，应加大监督力度和建立权责划分制度，规定负责人和基本员工的工作范围和目标，提高工作效率。
（四）重视酒店外部的价值链，扩大成本管理范围
酒店内部的价值链活动包括采购、储存、营销、加工、销售，企业在这些经营构成中形成价值活动，从横向来讲，上游是企业管理，下游是客户回馈，从纵向来看，是竞争对手的价值活动。外部价值链一方面是要了解消费者的购买能力，分析经销商的利润，降低消费者的购买成本，减少中间的经销商，从维护消费者的最终利益出发，以增强酒店的成本优势，吸引更多消费者。另一方面，应了解竞争对手的成本情况，消除自身成本项目的劣势，采用标杆学习的方法，评估竞争对手采购产品、安排生产、加工产品、服务客户的情况，取长补短，将其运用于自身成本管理中，扩大价值链的活动范围，降低价值链中的劣势成本活动。
（五）扩大高科技的应用范围，提高酒店员工的素质现
代科技的发展和管理系统的广泛使用会使酒店管理更为方便快捷、科学合理。酒店应引进大量的高新技术产品，为消费者提供更好的服务。E-waiter电子菜谱是一种新推出的点菜系统，无需纸质的酒水菜单，刷新即可下载菜单，在方便客户自助点菜的同时节省了制作高档菜谱的成本费用。酒店餐饮人员也应该加强职业训练，利用现代化的信息管理系统，实现准确合理的成本核算体系，掌握好烹饪时间，提高烹饪技术，合理用料。
（六）运用成本动因理论调动员工的积极性
成本动因是战略成本管理的基本理论，执行性成本动因有利于企业员工的参与，全面质量的管理。现代企业经营管理强调机械化、规范化、制度化、程序化、系统化、组织化，应通过这种现代管理理念来提高员工的积极性。一是物质激励，金钱及个人奖励是人员努力工作的决定性因素，物质激励必须公正，根据不同的完成情况给予不同的金钱份额。随着人们生活水平的提高，金钱与鼓励的关系逐渐弱化，尊重鼓励和参与鼓励可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。随着知识时代的到来，知识更新的不断加速使员工知识结构的差距越来越来明显，酒店可为工作表现优异的员工提供深造和培训机会，从而使其更好地为酒店服务。
参考文献：
［1］邱利萍、刘兰凤：《基于核心竞争力的企业多元化经营战略分析》，《China'sForeignTrade》2011年第16期。
［2］甘宗平：《论战略成本管理与传统成本管理的区别》，《经济师》2005年第3期。
作者：齐励 姚洁 单位：江西广播电视大学