团购鼻祖Groupon坠落启示:纯团购前途黯淡 转型电商才有出路
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇团购鼻祖Groupon坠落启示:纯团购前途黯淡 转型电商才有出路范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
美国团购网站Groupon在今年2月了该公司截至2014年12月31日的2014财年第四季度及全年财报。报告显示，Groupon第四季度营收达到9.254亿美元，比去年同期的7.684亿美元增长了20%;归属于普通股股东的净利润为880万美元，与上年同期归属于普通股股东的净亏损8125万美元相比大有好转。
这是团购鼻祖groupon上市以来，第一个“好消息”，也成为唱衰Groupon风浪中，一支救命稻草式的强心针，支撑起它不断变脸的信心。毕竟，一度Groupon 的市场估价和刚上市时相比，曾下降了将近 82%。
电商救火还是O2O救市？
过山车式的行情，从根本上来说还是在其模式之困。
在上市之初，Groupon便开始计划走传统电商策略。2011年，Groupon涉足实物商品打折销售，开始贩卖几乎一切商品。不过，这些商品并非来自线下小店。但此刻的Groupon因在全球扩张中太过迅猛，已造成高昂的人力成本和占据公司营收50%的营销成本，不仅持续亏损，盈利前景一片黑暗，也迫使其不得不变阵。
裁员是企业自救的首选途径。
转型成为了另一个必选项。Groupon背后的金主莱夫・科夫斯基亲自披挂上阵，并表示“希望Groupon成为一家帮助零售店清仓的大型折扣卖场”，成为本地化的亚马逊或eBay，每年营收达1000亿美元。
其实这种转型，在2011年Groupon上市前就已开始。而在莱夫・科夫斯基上任后，这种转型变得更为猛烈，团购已经不再是Groupon的核心标签。
放弃团购，源自团购自身的局限。从理念上，Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。在实践过程中，Groupon并未对商户类型做严格限制，只要符合Groupon极端低价的需求，吸引用户达到成单数量，就可以上线。
“在很大程度上，这种近乎逼迫商家亏本销售的方式使得团购沦为一个广告促销活动，而非一个真正意义上的销售平台。”业内人士指出：“Groupon初期，每天只推一款折扣产品、每人每天限拍一次的策略，与其说是饥饿营销，不如说能达到条件的商家太少。”
Groupon从根子上进行彻底转型，成为一家传统电商，而非团购平台的大幕拉开。
2014年11月，Groupon推出移动应用Snap。该应用可向用户提供特定的商品列表，用户只要在规定限期内购买这些商品，拍下并上传购买小票，便可以获得现金返回。Groupon还在北美地区加大了实物交易业务的比重，在肯塔基州设置了大型的自营分拨中心，并且与苹果Apple Pay合作，通过新的支付方式改善消费者的购物体验。
12月，Groupon将业务从线上发展到了线下，试水在悉尼市区建起临时商店，顾客可以亲临店面选购并立即拿到货物，更可以在网上预订，到店面提货。这一方面避开年末的快递高峰期，更能保证在平安夜前将礼物送到。
有效吗？至少第四季财报说明，有效果，上市即亏损的Groupon终于开始盈利了。
看来Groupon转型成功了，只是看来并不像传统电商，而是一个有着电商、团购双重基因的怪胎。目前，Groupon的实物销售业务收入约占公司营收的40%。因为电商，所以盈利。
去年年末，Groupon公告宣称，随着公司业务模式从电子邮件讯息轰炸消费者转向成熟的电子商务网站，该公司未来三年利润和营收均将会出现增长。
天花板到了，Groupon们怎么办？
尽管在第四季度扭转乾坤，但在业界看来，Groupon的频频自救毫无章法：增加了婚庆频道但不久之后就关闭了，收购了韩国第二大移动电商暨团购网站Ticket Monster，甚至收购了网络服饰零售商ideeli来转型电商。近期又引入Linkedin前高管帕克・巴黎利来担任其产品高级副总裁。而且，以Groupon为代表的前团购、现O2O们也遭遇天花板。
首先，固有的管理瓶颈依然没有被突破。无论是团购业务还是O2O，商户数量和所需的销售代表数量整体呈正比关系，单纯靠增加合作商户的数量不能解决实现盈利这个关键问题，为商户提供更多深层的服务是更为可取的方向。因此，O2O成为了团购的升级版，表面上解决了广告促销的症结，但更广阔的布线，则带来了更为复杂的管理难题。在中国市场，去年年末在外卖O2O大战中，爆发出各种低劣、无证餐饮混迹其中的问题，即可见一斑。
在挖掘旅游、外卖和各种特色本地化服务上，Groupon们的不断发力还会带来另一种结果，即造成这些类别被快速挖掘之后，因体验混乱而迅速被消费者所摒弃，从而形成一个又一个单品类的O2O死海。须知，O2O的应用场景挖掘不易，且并不太丰富。
其次，新市场的红利日渐单薄。Groupon去年11月时曾表示，已经聘请顾问评估其亚洲业务的财务和战略选择，并开始寻求结盟来扩展在亚洲市场的业务。收购韩国Ticket Monster就是一例，而在今年2月，有消息显示，Groupon已经在考虑出售Ticket Monster控股权，以期让Groupon撤离快速增长但耗费了该公司大量现金的亚洲业务。如此的快进快出，关键在于，Groupon发现过去用开拓新市场来维持团购吸引力的方式，已经不可行，毕竟没有被团购开发过的区域很罕见了。在中国市场，问题也爆发，业界认为，三四线城市的消费者平均收入比较低、对价格敏感是美团等团购模式还在维持的根本原因，中国团购网站去年还在依靠地推人员增加业绩。不过，当三四线城市的商户也意识到团购并不能达到期望的营销或者营收效果时，天花板已在眼前。
而国内团购的选择则是涸泽而渔，美团、糯米和大众点评均在去年开始，不同程度地加大力度向更多的三四线城市进军，以期冲击更高的营业额。美团在去年更高调宣称，要开设300个城市分站的目标。这样的后果，则将让天花板更快呈现。
第三是高端用户挖掘能力不足。团购所带来的低价气息，在转型过程中已然传染到当下的O2O上，尽管Groupon 曾为挖掘高端消费市场推出针对精选客户推送高档超值消费的Groupon Reserve，但并没有对高端用户产生实质性吸引力，在Groupon们身上的清仓、折扣、低价等标签，更让其转型的回寰空间变得更为狭小。
第四是和商家的矛盾并未得到调和，餐厅、剧院、博物馆等服务行业都面临季节性需求，而且在周末等高峰时段往往无法服务所有的顾客。其通过Groupon们销售特价门票，主要目的是为了拉升冷清时节的客流。然而，在Groupon们之上，为了自己的销售目的，不希望给顾客设置任何门槛，而是无限制给予折扣，结果商家的错峰需求没有得到实现，而高峰期拿着折扣来的顾客，服务体验大打折扣，进而影响到那些全额买票的顾客。
各种固有矛盾的无法破解，不仅成为团购，更成为O2O未来发展的巨大瓶颈，而这一切不是技术可以解决的。