如何将财务分析与预算管理在工作中完美结合
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摘 要 基于风险控制的财务分析管理是企业的重要管理内容，而结合预算管理工作之后，企业的财务管理针对性更强，执行效率更高，对于提升企业管理效率有着重要的推进作用。笔者借本文探索企业在复杂的市场竞争关系，共享与共赢互相依存的情势下，如何结合财务分析与预算管理来实现更高的企业经营效益。
关键词 财务分析 预算管理 企业 管理
一、前言
在当下的企业管理经营中，企业对于预算工作还停留在传统的下指标层面，并没有涉及执行与后续跟进范畴。由于在预算管理方面的不足，我国的财务预算制度不合理，企业的经营管理随意性大，预算目标完成率低，财务管理效率亟待提高的现象普遍。这些都会埋下企业经营管理的隐患。
二、企业的预算管理现状
在企业的预算管理过程中，预算的绩效考评工作对于预算工作有着重要的意义。预算考评是对各级预算责任主体进行考核的过程，通过预算考评，企业可以了解预算目标的执行率与落实度，可以对整个预算制度的合理性进行评判。但时代的变化，市场的发展形成了新的市场竞争形势。企业相比于过去面临的生存压力加大，企业经营管理过程中的不可测因素增多。再一味依赖过去的传统预算管理考评机制已经不再适应于企业的发展要求。由于传统的预算管理是以财务指标为主，固定了每一项预算内容与额度，没有相应的弹性的制度，其局限性已经开始约束企业的发展。其不足表现在以下两方面：
（1）预算指标的局限性。在传统的财务预算工作中，其考评企业的业绩评价指标直接来自于企业的会计报表。这些会计报表主要是通过财务比率等数据来确定，数据的严谨性经得起会计准则的考验，逻辑性与科学性也很强。但是由于来自于会计报表的数据过于侧重财务评价方面，在预算考评过程中的权重设置不科学。再加上来自于会计报表的数据都是企业最终的财务计算结果，相比于经营管理需要的预算数据，在数据的时效性上已经滞后，也就无法及时反映出当下的企业战略预算情况，依赖于传统财务性预算容易造成忽视长期利益的后果。
（2）预算周期与管理不足。传统的预算管理其时间上的设置是一年为一个预算周期。所以财务目标一般都是短期数据为主，这也就会造成预算工作容易造成经营上的短视。再加上传统的预算考评中财务指标时间限制明显，企业的管理过程中容易为了完成财务指标，为了在年底冲业绩而执行短视行为。而传统的预算考评中衡量性指标过多，管理过程繁琐，部门间内耗现象严重，推诿责任行为屡见不鲜，组织目标分散，内部冲突增多。另外，传统的预算考评工作更为重视事后评价，忽视了企业的预算事前控制和事中控制，企业在预算执行过程中的纠偏作用不明显，发现问题不及时，处理问题不到位，业绩受到影响。
（1）财务预算指标的优化。在构建企业管理体系时，应立足于财务分析基础，把预算管理工作融入进去，构建起兼顾财务指标与非财务指标的考核体系。由于企业的战略目标完成率受到财务与非财务指标的双向影响，所以应根据企业整体经营目标，按各预算责任主体的具体情况进行预算指标权重分配。财务指标来源于企业的财务分析，而预算管理则为非财务指标提供弹性的评价空间。这样一来，就能有效地控制财务性指标的滞后性，提高财务预算管理的时效性和预见性，推进公司可持续发展进程。财务预算指标与非财务预算指标应相互牵制，共同形成科学合理的预算管理体系。其中，非财务评价指标应尽量选用量化性指标，以提高评价的实效性。
（2）财务预算主体的全面性。在企业的管理中，财务分析与预算管理工作应考虑到预算主体的全面性。其中，预算主体应细分为企业整体，部门个体和员工。对企业整体进行财务预算工作应重点对其企业资产进行评估，立足于企业投资者与所有者的层面上进行财务分析与预算管理。而对于部门的评价应侧重于对企业所属单位与团队进行业绩方面的考评，从单位与团队的资源分配与其业绩贡献比率进行分析。对于员工的财务与预算管理应要结合其所在的部门业绩情况，配合其个人的工作能力，任务完成量等进行综合管理。以责任和权力作为平衡点，理清责任归属，对业绩表现进行评价。对于财务分析来说，只要对企业战略目标实现有直接性影响的部门或个人，都应该专门立项进行分析，并在预算管理工作中表现出来。
（3）以企业目标为核心。不论是财务分析还是预算管理，其根本目的依然是完成企业的战略发展目标。所以在进行分析与评价的过程中，应以公司未来的生存与发展为根本原则开展工作。一方面，以企业所处的不同战略目标情况分配考评指标权重，以目标的实现率为考评的根本；另一方面，以战略意图来评价预算与财务的业绩表现，如果企业的发展战略意图改变，那么财务分析与预算管理的重点也要进行相应的调整。对于指标性项目应有一定的弹性调整空间，以提高企业在财务分析与预算管理上的长远规划性。
（4）以贡献值作为准则。企业需要部门与员工共同创造的价值才能实现企业资产的保值与增值。那么在财务分析与预算管理时，也应以企业价值的贡献率为准则开展工作。立足于企业价值的长期目标，不局限于眼前的经营结果，不拘泥于单纯的财务性指标，而为了企业的长期发展和资本升值进行财务分析和预算管理。企业的人力资本，企业的设备价值，企业的管理组织形式，企业的文化软实力等方面共同构成了企业的整体价值。所以在财务分析与预算管理时，应结合以上方面，进行资金与人力投入，拓宽企业的发展渠道，提高企业的整体经营价值。
（5）全过程管理。财务分析的全面性，结合预算管理的预见性可以有效达到企业管理的整体效率提升。在这个过程中，企业应实行全过程管理，强调管理考评工作的时效性，细化反馈时间，细化处理时间，对管理过程中的每一个环节进行标准化管理。对预算与实际执行中的差异，及时反馈，及时纠偏，化被动的事后控制为主动规划。定期出具预算指标，结合年度预算管理，进行季度，月度指标管理。结合全企业的预算整体，进行部门与员工个人指标分配。在传统模式上，引入信息化预算反馈机制，结合财务分析情况，实时提供预算数据，财务动态数据对比，实时生成预算执行与财务情况的评价对比，进而实现全天候全过程的财务分析与预算管理目标。
为了达到这一目标，应在财务分析与预算管理中实行组织的简化，减少信息传递环节，预算组织应尽量扁平，提高数据上传速度，及时分析，及时对比，提高企业的应变能力，为企业的管理预留出更多的时间和空间。同时，信息间的横向联系要加强，各流程与环节间的信息交流应平等互助，互通有无，流程无缝对接，数据兼容性强，进而提高财务分析与预算管理的效率。
四、结束语
笔者立足于企业的发展实际，从传统的财务分析与预算管理工作中总结出相关经验，探讨了在新的形势下如何结合市场与管理需求进行财务分析与预算管理的结合。以企业战略发展目标为根本，强调管理眼光的长远性，强调非财务数据的量化，强调信息化管理的建设，通过人员业务素质的提升，管理机制的优化来达到更高的企业经营效益目标。
参考文献
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