海外项目属地化管理探索

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摘要：“一带一路”建设的逐步推进给中国企业带来巨大的机遇，越来越多的中国企业走向国际舞台，随之而来的是海外项目的竞争也将更趋激烈，这对我国企业海外项目管控水平和经营管理能力提出了更高的要求，传统的海外项目管理模式将难以应对国际工程的多样化挑战，逐步推行海外项目属地化管理将是国内企业走向国际市场的重要途径，也是企业加快国际化进程的重要举措。本文以越南CW1B标高岭桥项目为例对海外项目属地化管理进行简单探索。

关键词：海外项目 属地化管理 探索

随着“一带一路”建设的逐步推进，越来越多的中国企业将走向国际舞台，由于海外项目的市场环境、技术环境、社会环境和商务环境越来越复杂，海外竞争格局也日益激烈，依靠国内资源进行海外项目管理的传统模式将难以应对国际工程的多样化挑战，充分利用工程所在地区或相近国家的资源成为一种新的思路。

由于受金融危机的影响，世界各国对金融外汇、进出口签证等管理更趋严格，对本国劳动力就业的保护以及对当地建设行业等产业的扶持力度也日渐加强，这使得中国建筑企业大规模设备和劳务的输出愈加困难，海外项目管理的风险和难度也随之增加。

面对当前更趋复杂的海外建设环境，海外项目属地化管理因此应运而生，属地化管理指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化管理是一种更好地实现跨国经营战略的手段，也是海外企业实现国际化发展战略的重要途径。

越南中央湄公河三角洲地区连通性项目CW1B标高岭桥项目（以下简称高岭桥项目）由中国路桥工程有限责任公司（以下简称CRBC）与越南当地企业VINACONEX E&C成立联营体共同承建。高岭桥项目起讫桩号为Km3+800～Km6+200，全长2.4km，其中桥梁全长2015.7m，路基长度384.3m。高岭桥主桥为双塔双索面扇形斜拉桥，主塔采用H型，高度为123.4米，主桥全长650m，跨径组合为150m+350m+150m，两侧引桥各长682.85米。以下对该项目属地化管理情况做简要介绍，以供交流借鉴。

一、项目经营属地化

（一）市场经营开发

高岭桥项目资金来源主要为亚洲开发银行低息贷款。考虑到越南政府一直有意扶持本地企业参与世界银行和亚洲开发银行贷款的项目，为了能够成功中标，同时充分发挥越方企业的本地优势，CRBC最终决定与越南本地企业组成联营体共同投标。

通过深入调查，最终选择和越南当地企业VINACONEX E&C成立联营体，形成“强强联合”。VINACONEX集团是越南当地一家成立于1988年的跨国企业，主要营运项目包括公共建设，土木工程，以及建筑材料、投资等，是越南当地非常有实力的大型集团，VINACONEX E&C是VINACONEX集团工程建设业务领域的优秀代表。

（二）分包商选择

越南当地政府及业主出于保护本土企业及促进本国劳动力就业等考虑，对其他国家大规模设备和劳务的输出提出了一定的限制。面对此形势，CRBC从节约成本、便于管理出发，制定了高岭桥项目采用专业工程分包的基本框架。在分包商的具体选择上，CRBC积极与越方VINACONEX E&C公司沟通，充分利用其丰富的分包商资源和社会关系资源，在仔细考虑高岭桥项目拟分包工程特点与分包商施工能力及经验是否匹配等因素的基础上，选定了四家当地公司，使其分别承担各自擅长领域的工程施工任务。

（三）材料管理

对于钢材，考虑到本地钢材供应市场存在较大的不确定性和海外项目钢材损耗率不可控的特点，再加上由于钢材在特大型桥梁建设过程中占据的比例较大，为确保钢材成本和风险控制在合理范围内，项目从专业分包管理和属地化管理的基本思路出发，最终决定钢材由分包商自行采购并承担相关风险。对于水泥、地材和外加剂在经过多方市场询价对比后，选取了本地供应能力较强、质量较有保证的几家供应商负责供货。

（四）机械设备管理

为了节省机械设备管理方面的总体投入、降低机械设备管理风险，项目部经过市场调查分析和核算对比，发现在大型设备采购和后续管理方面中国企业传统的设备管理模式没有任何优势，一方面是由于设备采购、运输及运营过程等管理成本难以与越南本地企业相提并论，另一方面如无后继项目，设备重复利用率低，回收难度大。经过全面分析比对，项目最终决定放弃自主采购并管理大型机械设备和周转材料的想法，以合理、合适的价格转嫁给分包商实施，有效降低了项目设备管理总体成本，为提升项目赢利空间创造了条件。

二、项目管理属地化

（一）管理机构

项目成功中标后，中越双方根据各自公司的技术实力和特长，分工合作、密切配合，以打造高效管理团队为目标，组建一支由中越双方管理人员共同构成的项目经理部，同时确定了中方人员出任项目经理，越方人员担任项目副经理的总体方针。日常管理中，CRBC在项目管理中占据主导地位，以充分发挥中方企业在桥梁建设方面的技术和管理优势，同时充分利用联营体合作方VINACONEX E&C的本土优势，由其主要负责对外沟通协调工作。

（二）管理理念

建立健全员工属地化管理制度，项目探索制定了包括人员招聘、合同签订、教育培训、岗位责任、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、劳动保护、生活管理、文化活动、休息休假合理诉求、违纪处理、解除合同等内容的规范化、标准化、系统化、信息化的管理体系。制度执行过程中，注重文明管理，尊重当地员工的和风俗习惯；无论中方员工还是外籍员工，均一视同仁，保证制度的严肃性和公平性，同时完善员工考核、考察和奖惩机制，将外籍员工的工作表现与其薪酬、待遇、升迁等结合起来，充分调动属地化员工的工作积极性。

（三）人员管理

对于海外项目而言，部分岗位使用当地雇员一方面能够有效地实现工程成本的节约和风险的规避；另一方面当地雇员相同的文化背景和语言优势使得其与当地人员沟通交流也更便捷顺畅；此外，对当地政府而言，国际承包商雇佣当地人员，也可以增加就业机会，拉近企地关系，促使双方关系更趋融洽。

（1）合同管理方面，采用中方管理人员和越南工程师共同管理的模式。合同计量（或变更）的申报要求采用英越双语，且申报程序复杂，审核单位多，每申报一期计量（或变更）需与监理和业主多次沟通、修改并最终完善。为提高合同管理效率，项目决定聘用经验丰富的越南工程师专门负责计量变更管理工作，而中方人员主要负责合同谈判、分包结算、计划统计、成本核算等传统核心业务。中方和越方人员的合理分工，一方面间接地降低了中方人员的管理成本，另一方面也提高了沟通效率和管理效益。

（2）工程质量、安全管理方面，现场施工均由各分包商组织实施，联营体作为管理方按照总体施工计划对各分包商在进度、质量、安全生产等方面进行管控。项目部管理人员由中越双方共同构成，可以充分发挥中方人员在施工工艺、施工组织等方面的优势，对分包商的施工方案进行审核并给予指导、建议，同时越方人员熟悉本国技术规范、标准，对分包商的管理模式与水平更为了解，与分包商的沟通也更为顺畅，由双方共同管理，可以最大程度保证工程的进度和质量。

（3）对外协调管理方面，主要由越方员工完成，同时中方外语能力强的员工积极参与。一方面要求中方员工规范言行，在日常生活中多与越方员工沟通交流，和谐共处；另一方面充分发挥越南员工熟悉本地风俗、习惯等方面的优势，通过提升其待遇和优秀的企业文化等增强其对中方企业的认同感与归属感，使其真正从项目利益出发去开展工作，更好地为工程建设服务。

三、属地化管理的一些思考

（一）分包管理

在海外工程建设过程中，发现越南本土分包商十分重视合同及来往信件等书面文件，这与国内建设市场中的分包管理有较大不同，这要求海外项目管理者需积极转变管理思路，一切从合同出发，尽量减少口头形式等低效或无效沟通，加强书面信件管理，提高沟通效率。另外通过与分包商、材料供应商的合作，逐步建立自己的信息资源库，对其履约能力进行评定、分级，为长期经营越南市场奠定基础。

（二）员工管理

为当地员工建立信息档案，包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、工作表现等多项内容，并及时进行动态更新；充分尊重当地雇员的和风俗习惯，做到文明管理，友好协作，凝聚人心；与当地员工建立良好的雇佣关系，对于长期合作的员工给予待遇上的优惠，对表现优秀的当地员工适当发放奖励或补助，增加其收入，为其提供升职机会，培养他们的归属感；在当地重大节假日时发给员工慰问品，体现企业的人文关怀，提升企业形象。

总之，属地化管理是海外项目发展的大趋势，通过越南高岭桥项目属地化管理模式的探索使得笔者对此更加深有体会。属地化管理一方面能有效降低企业管理成本，提高海外项目管理水平、增加盈利空间、提升企业国际竞争力，另一方面也能够很好地解决工程建设中人员、设备和地方关系协调等问题，使海外企业能够较快融入当地市场，赢得所在国和民众的支持，也是中国建筑企业实行“走出去”战略、进一步拓展海外市场，实现海外项目滚动发展和企业转型升级的必然之路。

参考文献：

[1] 申健.浅析国际工程属地化管理模式[J].现代物业・新建设，2013，12（5）.

[2] 周永红.海外项目员工属地化管理探索及体会[J].经营管理者，2013（26）.