BSC,EVA,KPI在国企绩效评价中的整合

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摘 要 随着全球经济的迅猛发展，绩效考评在企业实际经营管理中的效能发挥愈来愈大，国有企业也不例外。企业实行战略绩效评价就是为了更好地管理企业，激发员工工作积极性，以促进企业与员工间的共同成长。故本文以国有企业为视角，对战略绩效评价中的bsc，eva，kpi进行简单理论概述，再结合各自优缺点对三者进行比较剖析，思考总结三者在国有企业战略绩效评价中的整合途径。

关键词 平衡计分卡 经济增加值 关键绩效指标

一、理论概述

国有企业是中国特色社会主义市场经济发展形势下的“特色”之一，随着国企改革的不断深入，国有企业似乎已经摘去了“效率低下”、“大而全”、“小而全”的帽子，越来越“市场化”，它们努力通过引用来自不同类型的管理实践来提升竞争力。其中，绩效考核管理就是一项重要的举措，企业希望通过绩效考评随时发现问题，从而实现企业价值的提升。如何利用考核机制来激活企业活力国有企业多年来为之困扰的问题，在这条探索和引进的路上，一步步前进。本文主要引进三种绩效考评指标加以分析，具体如下：

（1）BSC，即平衡计分卡体系。该项指标在传统财务性理论指标的基础上，增设了客户、内部流程及个人学习成长三项非财务指标，使企业管理层的管理维度上升为四个方面。即BSC在财务指标上，出发点仍是企业所有者利益最大化，并仍采用盈利能力、偿债能力等专业财管指标进行分析；但新增的客户角度分析则使客户成为企业的又一关注焦点，再结合企业核心竞争力及未来价值走向等综合考量，增加了企业准确、快速、综合评价战略指标核心意义的应用科学性。

（2）EVA，即经济增加值指标。它不仅是一项绩效评价指标，更是一种全新的经营理念。它是指企业经纳税调整以后的税后净利润与其实际现有资产价值的机会成本之间的差额，是一种全新的财务指标。通过该项指标能够把企业的绩效与成本联系到一起，但EVA评价体系中指标的选取是历史性的，这就增加了企业对未来指标的预计难度。另外，在实际应用中，企业管理者可能会为了短时业绩而进行次优选择，这些不足都需要用非财务性绩效动因来弥补。因此，整合应用十分必要。

（3）KPI，即关键绩效指标。它是将企业中的众多指标加以分析提炼，选取关键性因素进行绩效评定的主要方式。它可以增强企业的核心竞争力，避免因战略存在笼统性与沟通存在传递风险等不足。但综合考量各个具体项目在企业综合发展战略中的意义，工作显得过于庞杂，且指标之间没有实际相关性。因此，在关键绩效指标中，只是单纯通过数字进行衡量难免过于教条主义。

二、BSC，EVA，KPI三者之间的综合比较分析

正因为三者之间在实际战略绩效评价中各有利弊，遂从以下两方面对三者进行综合比较分析：

（1）理论基础。BSC的理论基础是现代管理学，它从战略管理角度分析每个企业实际创造经济价值的动因所在。EVA的理论基础是经济学范畴，它将委托关系定义为契约论，在这种理论下，股东及管理者追求各自效用的最大化。KPI是从战略目标管理思想出发，将企业管理的成功之本归功于企业战略与文化的优化建设。

（2）实施范围。BSC以四个维度对战略指标进行考核，除此之外，它还适用于企业高管层的工作绩效评价。EVA仅以财务指标为动态考评指标，因此，其还可以适用于子公司，业务部门及员工个人的最终评价，但它较KPI在组织中的评价具有局限性。KPI是将企业未来发展的宏观战略目标层层分解而来的，因此，其适应性最广，能够遍及企业考核的各项领域。

三、BSC，EVA，KPI三者在国有企业战略绩效评价中的整合

鉴于上述BSC，EVA，KPI三者的综合比较，我们可以发现，实现三者的整合优化，再将其实际应用到国有企业的战略绩效评价中去，收效一定甚佳。本文将整合过程具体分为以下两个环节：

（1）国有企业战略绩效评价中的评价指标。1）评价原则的设定。关于国有企业战略绩效评价，原则设定是至关重要的，它集中体现了国有企业绩效评价的普遍适用性。因此，在具体的制定时，应从系统全面性、价值相关性、科学实用性、兼容统一性及成本效益性各个角度加以具体分析。众所周知，国有企业在我国是由国有实际控股并对我国经济建设发挥重要作用的特殊行业。但国有企业自负盈亏能力较差，如今的国有企业要想加入到世界竞争的红海中，必须要针对其所属行业发展动向及全球经济变化态势积极制定战略绩效评价指标，并狠抓落实，才能实现未来的可持续发展。2）评价指标的选取。国有企业战略绩效评价指标的选取，应将财务指标与客户指标相结合，以客户价值为导向，站在市场前端，积极分析市场走势，增强内部核心竞争力，才能分得世界经济之林的一杯羹。在财务指标方面，国有企业的资本报酬率、投入产出比及货币资金流动性等指标依旧是重中之重。另外，国有企业为了实现增收创收，就必须在维持现有市场的情况下，大力拓展新市场，发掘新客户，并为客户提供细致、周到的针对，从而实现收入的激增。再有，实现创收的同时还应实现真正的降本，这也能一定程度上减少大型设备的资金支出，从而达到降本增效的绩效评价意义。3）内部流程的规划。国有企业的内部控制管理较私营企业存在弱势，因此，若想实施战略绩效考评，内部流程规划是关键环节。只有抓住企业核心产品，优化企业服务，提高企业形象，树立企业口碑，才能最终达到国有企业实行绩效评价的真正目标。4）人才素质的提高。人才是国有企业软实力的象征，国有企业应积极走向世界，将培养综合实力强，职业道德优的全面人才定为企业的目标，加大对员工的培训与投资力度。在实际制定标准时，应注意员工能力、满意度、价值贡献率等全面的综合评定，才能制定出符合双方互利的绩效考评体系。

（2）BSC，EVA，KPI三者整合的具体应用分析。BSC，EVA，KPI三者尽管都比较成熟，但在实际发挥效能时都各有所短。因此，对三者的整合设想是制定具体途径的前提。笔者所在的企业是大型粮食央企，主要是承担国家粮食储备任务。近年来，随着国资委对央企功能定位的进一步清晰，企业被划分为功能类央企，企业突出主业、强化基础、风险管控等管理思路确定后，制定了适合本企业的战略考核体系。该体系主要的设想是：突出主要业务，体现质量效益，指标科学合理，以EVA为核心，以BSC为纽带，将其中的指标按照KPI指标细化，这样将三者紧密地结合起来，更好地为企业服务。具体为：首先，在应用BSC的四个维度中抓住KPI指标，突出主业，确定粮油质量达标率、中央储备粮宜存率等7项作为业务指标考核，将关乎企业生存发展的根本指标放入核心地带。其次，关注BSC中的财务指标，将经济增加值、利润总额、总资产规模等4项考核指标作为经济指标，体现企业提升管理最终是通过增加企业价值来实现企业的发展，从而将BSC与EVA紧密的连接起来。最后，引入BSC非财务指标理念，将各个部门日常工作评分和重大经济风险案件、重大安全生产责任事故、重大违法违规违纪案件等4项作为管理指标，这些指标考虑了企业业务流程执行、客户、产品、服务、员工满意度等。在将企业经济价值目标分层细化后，通过对企业、部门、岗位层面的具体评价，由下而上逐层反馈，进而为企业的核心价值服务。

综上所述，企业业务各有不同，机构设置有别，只有将BSC，EVA，KPI三者紧密联系起来，取长补短，才能更好地为国有企业管理服务，才能最终提升国有企业的未来价值。

（作者单位为中央储备粮三亚直属库）