车间里的精益制造

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近年来，烟草行业高度重视推进企业精益管理，2013年下发了《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》，2014年下发了《开展“精益十佳”创建活动的通知》进一步提出了“紧紧围绕谋划‘三大课题’，提升‘五个形象’，持续推进精益管理”的相关要求。而车间作为制造企业的基本运行单元，既是工厂价值创造的支撑点，又是成本控制的关键点，从强化人本管理、优化流程布局、改进生产活动几个方面加快构建基于精益制造的车间管理体系，对于全面推进企业精益管理落地，提升核心竞争力意义重大。于是，在2014年职代会上，红塔集团把“精益管理、现代制造”确定为下一步集团发展的目标和工作重点;为此，玉溪卷烟厂对精益制造的方法思路、实现途径进行了具体规划，从纵向优化流程、横向提升成本和纵横加强保障三个层面，指明了工厂推进精益落地，提升制造力的工作部署。

精益生产（Lean Production）是指一种以降低所有生产活动中各种资源消耗，并使之最小化的生产哲学，被称为21世纪制造业的标准生产方式。它要求在设计、生产、供应链管理及客户关系等各个方面，发现并排除所有的非增值行为。精益生产要求以人为本，以消除浪费为核心，以零库存、高柔性、零缺陷为目标，用最经济的方式进行生产和制造，用最少的资源满足客户最大的需求。结合行业和各方面的相关要求，笔者认为，构建基于精益制造的车间管理体系有以下几方面的重要意义：

构建基于精益制造的车间管理体系，是推进精益管理落地的具体体现。

车间是卷烟工厂的成本中心，车间的成本控制和运行质量，决定着工厂对标指标的完成，决定着工厂能否按质按量完成各项生产制造任务。作为工厂各项管理工作的重要载体，只有从车间的生产制造环节入手，才能有效降低成本消耗，提升工厂运行效率。车间的班组建设、安全现场管理、技术人才培养等，直接影响着工厂的基础管理水平。构建基于精益制造的车间管理体系，有利于推进工厂流程再造，有利于完善工厂管理机制，持续提升基础管理水平。

构建基于精益制造的车间管理体系，有利于提升工厂核心竞争力。

随着烟草行业及云南中烟改革推进，工厂的主体作用将更加突出。推进基于精益管理的车间管理，有利于促进工厂明确职能定位，突出生产管控和价值创造，深化创优工作。只有进一步加强车间层面的精益管理，才能进一步层层传递压力和动力，促进工厂资源整合，夯实工厂发展基础，不断提升工厂核心竞争力。简言之，工厂的核心竞争力，就是优于竞争对手的资源运用与创新能力。面对新的改革发展形势，在有限的资源条件下，卷烟工厂必须走内涵式发展道路，依靠科技进步和人员素质提升，提高运行效率。只有在同等资源配置的条件下，创造出优于竞争者的效益和产品，才能进一步夯实发展基础，不断赢得发展空间。

构建基于精益制造的车间管理体系，有利于工厂实现转型发展目标。

近年来，烟草行业实现了新一轮的高速发展，全行业2012年达到了5050万箱的卷烟销售规模。但综合国际国内的形势来看，向上增长的空间受限，依靠外延式发展的优势已难以长期保持下去;与此同时，一些工业企业呈现出产能过剩，适应市场能力不强，运行效率不高等问题。促进企业“从数量规模型发展转向质量效益型、结构效益型发展”已成为卷烟工厂发展的必由之路。只有加快构建基于精益制造的管理体系，才能进一步推进工厂实现转型发展，努力实现“打造世界一流卷烟工厂”的发展目标。

精益制造――消灭无处不在的浪费！

结合工厂和车间工作实际，构建基于精益制造的车间管理体系，其目标是追求“七个零”，即：“零浪费、零缺陷、零事故、零差错、零故障、零延误、零投诉”。

构建基于精益制造的车间管理，方法和路径是在车间日常管理中全面导入精益理念、打牢精益管理基础、稳步推进精益管理。具体措施是消灭传统生产中内无处不在的浪费，如：生产过剩、不必要的零备件更换、操作工多余的动作、待工、质量不合格/返工、库存、其他各种不能增加价值的活动等等。依托激励员工、技术改进和班组管理三个支点，持续改进生产流程，消灭浪费现象，重点是消除生产流程中不能增加价值的活动，推进传统生产向精益生产转变。其基本思路如图所示：

精益制造策略下的车间管理体系构成

强化人本管理

国家局第一项对标的第一项效率指标就是“全员劳动生产率”。作为国有企业，提高竞争力不能以员工下岗、待岗为代价。在工资总额受限的条件下，为了进一步提升这一指标水平，必须应用双因素理论加强人本管理和精神激励，改善员工工作环境，提高工作效率。通过建立企业文化提高员工的思想素质、爱岗敬业以及团队精神，通过有效的培训提高员工素质技能，建立车间层面的有效激励机制，提高职工劳动积极性与工作热情。

近年来，卷烟行业员工收入高于社会平均收入。但员工的工作激情和工作方式并没有因收入的增加而有所提高。如何有效地激励员工，调动员工的工作积极性，持续不断地挖掘员工的工作潜力，是卷烟工厂现阶段面临的重大挑战。根据“马斯洛需求层次激励理论”（如下图），把人类的需求归纳为五个等级，五种需求是按次序逐级上升的，当下一级需求获得基本满足以后，追求上一级的需求就成了驱动行为的动力。而需求层次理论的核心是自我实现。现阶段的烟草职工，早已完成了生理需求和安全需求等低层次的需求，要有效地激励员工，并完全调动员工的工作积极性，仅仅靠提高员工经济收入是远远不够的，必须要通过满足员工各种不同的高层次的需求才能产生更有效的激励。换言之就是要求在车间管理中“以人为本”地有效运用激励方法，加强管理人员与员工的沟通交流（社会需求），尊重每一名员工的劳动成果（尊重需求），搭建多方位的员工晋升通道（自我实现需求），通过有效激励调动和提升员工的工作积极性。

（图2：马斯洛层次需求理论图）

要实现基于精益制造的人本管理，每一位员工都深刻理解精益管理理念，员工能把自身视为生产中最重要因素，视为解决问题的根本动力。车间要改进和创新绩效考核机制，最大限度地激发员工工作的主动性，挖掘人的最大潜力。要在车间生产线上落实班组长负责制，发扬团队精神，再辅以6S现场管理办法，透过车间绩效层层传递工作压力。要重视价值流管理，突出生产过程中的增值环节和运行效率，不断消除浪费和缩减低价值行为。

构建基于精益制造的管理体系，要加快建立起以精神激励为核心的人才培养机制。生产过程中的浪费是无形的，微小的，与员工的工作密切相关。要杜绝这些现象，首先要依靠员工，高度信任员工。只有一线员工从思想观念上真正建立起成本观念，培养出良好工作习惯，精益管理才能收到实效。车间要运用好培训资源，不断提高员工素质。管理者应成为教练员、协调员、支持者和服务者，负责训练和培养员工， 提高员工的整体素质，让员工有能力发现生产中的各种浪费现象并能自己分析解决;再次，要充分授权，加大员工自主决策范围。在生产过程中出现问题，员工可以在任何时间向上级领导反映问题，引起重视并从根本上解决问题。车间内部应建立起开放透明的文化，领导与员工之间能够经常进行深度会谈交流，不断减少管理人员在生产管理中出现的短视行为。

（图3：培训与车间精益管理）

从传统生产的状况来看，卷烟成品质量主要由操作工和成品质检员共同负责。但由于操作工和质检员分属不同部门，导致操作工与质检员对产品质量的不同看法和矛盾，常常制约和影响卷包生产效率的有效提升。中试车间的解决思路是：强化培训，统一质量标准，强化质量意识，以质量目标为导向，促进流程的上下游之间的协同，形成相互监督，相互促进，共同进步的良好工作氛围。在培训中，强调质量是企业的生命线，要求在生产环节上的每一名员工（包括质检员）都要把好质量关，减少和消除成品返工的质量因素，提高卷烟成品的合格率。

优化流程布局

精益制造的核心是着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序，优化和改进作业流程，消除传统生产中的浪费。

一是消除质量检测环节和返工现象。如果卷烟产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和生产，从而避免生产流程中可能发生的错误。以中试车间为例：车间积极参与集团研制和开发产品的过程，就生产设备的特点和性能方面提出意见和建议。努力从产品开发的源头上保证中试生产的设备效率和产品质量，降低了二次改进的成本并解决了新产品上机适应性问题。同时，车间在设备改造和创新方面，要以卷烟产品质量的市场反馈和质量抽检报告为导向，在稳定设备生产效率的基础上，对影响产品质量的设备隐患给予有效排除，以质量“零缺陷”为目标，不断提高卷烟生产过程中卷烟产品质量的稳定性。

二是对车间生产进行合理布局。生产布局不合理会影响卷烟产品的生产成本。生产现场的各种布局在保持整洁、规范，达到工厂6S相关标准的同时，要考虑操作工的简易方便。只有通过对生产物流系统的持续改善，才能不断提高系统的可靠性，减少影响卷包生产的外部原因，有效提升卷包生产车间的有效作业率。

三是努力消灭库存。库存被认为是最大的浪费，基于精益制造的车间管理，必须努力消灭库存。在车间精益管理中，控制配件库存和卷烟成品的库存，既是难点也是重点，努力消灭库存也是车间向管理要效益的潜力所在。一方面，要按工序点细分配件价值，清除无用库存，减少库存资金压力。另一方面，要平衡各个工序的工作时间，畅通生产流程，以生产供货的精准到位促进成品库存缩减。

改进生产活动

仅仅对生产流程予以持续改善，还不足以实现精益化生产，还要进一步改善生产流程中的个别活动，以更好地配合流程优化。要保证生产的精益化，必须通过减少生产准备时间，机器检修、待料的停工时间和减少废品的产生。

减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。列举生产准备程序的每一项要素或步骤;辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）;哪些是外在的因素（在生产过程中就能处理）;尽可能变内在因素为外在因素;利用工业工程方法来改进技术，精简所有影响生产准备的内在的、外在的因素，使效率提高。

全员生产维修是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。无论制丝生产设备还是卷包设备，一旦发生故障，整套设备就会瘫痪，因此消除停机时间对维持连续生产意义重大。TPM的目标是保证设备零缺陷、无停机时间。要达到此目标，必须致力于消除产生故障的根源，而不是仅仅处理好日常表现的症状。

减少废品产生，要求车间严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。与此同时，成本观念的引入还需要绩效考核支撑，如果将废品的产生都归咎于设备的问题，在一定程度上可以缓和车间的管理矛盾，但长此以往，车间就难以取得长足的进步，更谈不上打造行业典范工厂。

综上所述，精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程，尽最大可能消除价值链中不增值的活动，消灭浪费，提高效率和效益。只有坚定不移走精益之路，努力构建基于精准制造的车间管理体系，才能通过车间的精益生产，有效提升企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

说明：此文章在云南烟草学会2014年度论文评比中荣获经济类一等奖，原文标题为《推进精益管理落地 积极创建“精益十佳工厂”――构建基于精益制造的车间管理体系》。

（作者单位：红塔集团玉溪卷烟厂）