胡伯林重新创业
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曾经是中国IT业叱咤一时的人物，却转行并选择了一家小公司，胡伯林的选择曾让不少人备感困惑。
自从离开甲骨文，胡伯林―这个曾经在中国IT圈子中叱咤一时的风云人物就似乎淡出了人们的视野。尽管不时有微弱的媒体声音告知大家：胡伯林出任Network Appliance公司北亚区总裁了，胡伯林改行做存储了……，但NetApp无论知名度还是规模与甲骨文的差距是显而易见的。六个月过去了，重新“创业”的胡伯林现在在做些什么呢？
从三百人到十七个人
《互联网周刊》：从管理三百多人的甲骨文到管理十七人的NetApp，有没有心理落差？
胡伯林（以下简称胡）：加入NetApp有半年了，现在越来越感到这个选择是正确的。创业对于我来讲并不是一件奇怪的事，我在美国就开过咨询顾问公司，从两个人做到三十个人。三百人的甲骨文（中国）是比较成熟的企业，Oracle数据库的品牌已经确立，你只要和客户去谈价钱就行了。而NetApp是朝阳企业，队伍有强烈的冲劲和激情，需要一种创业型公司的管理方法。从职业经理人的角度来看，从前的我只是一个象征性的老总，而在NetApp我的管理思路必须要更有创意，因为品牌还没有建立，大部分国内客户还不知道NetApp是谁。
《互联网周刊》：半年来你很少在媒体上出现，主要在做些什么事情？
胡：最近我在媒体上很少露面，是因为现在需要花更多时间在内部的业务上，而在Oracle我基本不需要为这些事情操心。
我认为任何市场要成长，公司上下的思路必须一致。大家都认同亚太区和中国区的成长潜力，我还要看总部对于市场成长的支持方式是长线还是短线。如果老总说：你要在一年里把业务增长4倍，投资的东西我不考虑，你去拿单子吧。那么我觉得在中国是不可能做到的，我也不会去做。让我来做就是长线的做法，一定要跟国家的“十五”计划配合来做，肯定需要更多的时间、人力和金钱。我们已经将36个月的计划给总部作了备案，从5月1日新财年就会开始。
我加入NetApp的六个月以来做了很多投资和调整，公司一直在扩容，目前NetApp中国区从当初的17个人发展到现在的售前售后共有近40人了。
《互联网周刊》：你被任命为北亚区总裁以后，会转移注意力重心吗？
胡：主要是加上了在韩国的业务。韩国其实机会很多，应用IT也很成熟，但中国仍然是最大的一个市场。我大部分时间和精力都放在中国，韩国的业务会找当地的一些朋友来照顾。
中国企业的“青春痘”时代
《互联网周刊》：中国市场的现状和10年前你刚到Oracle的时候有什么不同？
胡：十年以前很多国外公司还不敢到中国来，而现在国内的竞争却已经非常激烈，这十年里中国市场成熟多了。我时常形容中国国内企业像人一样―从小孩子发展到长“青春痘”的时代了，当然像四大银行、电信运营商已经是很成熟的企业，但国内很多中小型企业的老总在IT上还是不想花钱。
《互联网周刊》：目前跨国公司进入中国发展，需要具备哪些条件？
胡：刚进入国内的跨国公司如果照搬在国外的经验，不去了解中国的文化，是很难有作为的。
比如一定要跟国内的一些领导做思路上的沟通，信息产业部也好，其它大部委也好，要知道他们的思路才能够交流。
中国人比较喜欢品牌，这是一个挑战。另外，要跟国内团队形成良好默契，不能以管理国外员工的方式管理国内队伍。
《互联网周刊》：你在管理方面总结出了哪些心得？
胡：我认为管理公司最重要的就是两个“P”，一个是Process（流程），这是一个互相监控的模式；另外一个就是passion（激情）。这两个P一定要平衡，如果process太多而没有激情，这就是一个官僚的公司，企业没有朝气。反过来看，太多的激情会导致一片混乱。
现在NetApp公司比较小，反而容易做两个“P”的平衡。等公司发展到几百人的时候，我就很难顾及到每个员工的想法，这时对于一个公司来讲沟通就更重要了，越频繁越好。有些企业，比如IBM和Hp，产品线差不多，公司大小也差不多，最有朝气的一定是激情最旺的。
来自甲骨文的巧合
《互联网周刊》：原来甲骨文的很多老部下来到了NetApp，是你游说他们加入的吗？
胡：各大跨国公司都有不成文的规定，“挖”员工是没有职业道德的行为。我跟Oracle签合约的时候，也有这一点，因此我绝不会去挖他们的员工。
但每个企业应该有留住自己员工的能力。如果一个员工在Oracle做得很好，今年做Sales，明年做到Sales Manager，后年会做到Senior Sales Manager，那我会劝他不要离开，毕竟小公司风险肯定比大公司大。如果他说我不想干了，我反正要离开，那就是另外一回事。所以老员工、老部下到我这边来，我一定会告诉他们：换公司不是一件草率的事情，你必须自己考虑得很透彻，我不能完全保证你什么。
职业经理人相当于大家庭里面的家长，你对你的子女有义务：你是否给他们一个好的发展空间，帮他们分析前途和发展方向。当然如果是老部下过来，因为我非常清楚他们的能力，可以避免一些风险。但是，要建立一个团队必须招新人，因此这样的风险是不能避免的。
《互联网周刊》：最近NetApp的业绩中很大一部分来自于甲骨文，这和你的特殊身份有关吗？
胡：Oracle是NetApp最重要的客户和合作伙伴。但这和我来自甲骨文并没有关系，只是巧合而已。记得当时我在Oracle的时候，用NetApp或者EMC的产品对我来说没有什么区别。后来到了NetApp才发现，原来Oracle内部用了这么多NetApp的产品。
是宝马而非东风汽车
《互联网周刊》：现在对于存储这个行业的了解和六个月前有什么不同？
胡：六个月以前，我都搞不清楚“近线存储”、“缓存”到底是什么东西。而现在尽管很多技术细节还是要请工程师帮忙，但我已经能够和客户介绍存储的规划部署思路。比如现在如果你问我NetApp跟EMC有什么不一样，我可以用两分钟就告诉你有什么不同。市场竞争是正常的事情，重要的是你能为客户带来多少价值。
《互联网周刊》：能否请你用两分钟讲一下NetApp和EMC的区别。
胡：EMC经过二十年的历史，收购了许多大小不同的公司，因此整个产品线非常复杂，同时通过不同的方式去做给客户的服务，它的发展思路以“很硬件、很主机”的方式来做。而NetApp 1992年成立，基本上围绕着互联网发展的思路，从IP、IP SAN、iSCSI，所有统一的存储方式都可以从同一个操作系统当中获得。
《互联网周刊》：刚才讲的是产品方面，在中国的市场推广上与EMC有什么不同？
胡：EMC在国内已经是先入为主了。他们一直把“SAN是最好的东西，NAS是低端的产品”这个思路灌输给客户。NetApp这方面一直没有太大的声音，但NetApp最大的两个客户雅虎和Oracle都用的NAS。
NetApp最大的市场在美洲，第二是德国，第三是日本。德国人是很严谨的，如果技术上有1000个问题让你回答，你有一个回答不出来，对不起，你出局了。虽然苛刻，但如果他们选择用什么东西，基本上表示这个技术上已经过关。
除了技术，企业要考虑的就是投资，要衡量ROI（投资回报）。澳洲电信在选型时有一个要求：希望IT的预算在三年之内省掉数亿美元。后来发现存储方面好像有这个机会，他们参考了Oracle的测试报告后选择了NetApp。在国内，我也会去找第一个、第二个灯塔项目，只要有第一个案例，给我一个测试的机会就好办了。EMC还是会有它的声音，这一点我毫不怀疑。
《互联网周刊》：你第一个灯塔项目的目标是谁？
胡：第一个目标在每个企业里面。移动、联通、网通、铁通……，每个企业里面我们都会挑一两个比较大的项目去重点谈一下，看哪些企业在这方面更开通一些。
《互联网周刊》：和EMC相比，NetApp产品最大的优势是价格吗？
胡：首先前提是NetApp的产品是高端而不是低端的。举个例子，如果说EMC做的是劳斯莱斯，那么NetApp做的一定是宝马，肯定不是东风汽车。
喜欢挑战而非冒险
《互联网周刊》：您管理的公司和以前所在的行业、规模、外界环境都有所不同，作为职业经理人如何面对这些变化？
胡：资讯越来越频繁，有时候一天就要看100多条E-mail，其中可能有十到二十条是非常重要的，需要马上做决定。对于职业经理人来讲，思维方式必须调整，能够随时随地接收资讯并且做出判断和决定。另外，从管理人的角度来讲，必须懂得相互尊重、相互帮助，这是再过多少年，环境怎么变化也不会改变的。
《互联网周刊》：你喜欢冒险吗？到NetApp来对你是一种挑战吗？
胡：我觉得我是比较喜欢承担风险的人，但并不是喜欢冒险的人。爱冒险的人会到澳门或者拉斯维加斯去赌钱，输了就输了。而我不喜欢赌钱，我只是不喜欢一成不变，谁都能做的事对我来说没有挑战性。