浅议电力企业的人才培训机制建设
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电力企业的特点
电力企业和传统企业不同，首先，电力企业的规模庞大，但是不同于传统意义上的大型国企，电力做为国民经济的基础能源，具有战略地位，所以企业的占地面绩，人员配备，设备配套都不是从小入手。其次，一般来说，电力企业的投入、产出、销售、传输都和传统定义有所区别，电是一种无形、无味、无嗅的物质，对电的描述，有电压、频率等各种参数。电的传输必须在导体中进行，且传播速度为光速。电力无法储存，电力的“产、供、销”和“发、输、用”瞬间同时完成，其生产、传输和使用的过程就是能量的转化过程。再次，电力的网络在局部地区具有自然垄断特性，不存在同一住户存在两套不同的供电线路的情况。这些特点，决定了供电企业复杂的特性，行业封闭和垄断性质导致的竞争缺乏对企业自身的良性发展是一个不小的挑战，面对良性发展，需要多方面的共同努力。
电力企业的人力资源特点
其他产业相比，电力企业在自动化技术的使用上更加普及并且涉及热动、热工、电气、自动化、控制、化学、计算机等等多学科、多专业的综合运用，大电网的稳定运行、电力结构调整等都需要有强有力的技术支撑。专业技术的多样性决定了人才机制的完善运行意义重大，同时，人力资源的管理至关重要。
从上面两点来看，电力企业要发展，不仅要引入外部竞争并取得优势，在内部人才的培养和挖掘上也要下足功夫，企业的人力资源管理工作的责任十分重大。当前电力企业人力资源管理的任务就是要，使人力资本和物资资本最佳结合，从而提高企业生产率和优质服务水平。2002年以来，国家颁布了一系列政策促进电力企业的改革，为的是保障能源产业这个国家命脉的健康活力，站在这个层面上思考，电力企业特别是电力企业的人力资源部门必须做到更多。
电力企业的人才需要面非常广，一个优秀的企业必须保持对精英人才的渴求。企业的高层领导必须拥有这方面的意识，并对其制定行之有效的政策。
二、人才获得的方式方法
长江后浪推前浪，一浪更比一浪强。人才的新老交替是维持一个企业旺盛生命力的根本。一直以来，传帮带是人才培养和获得的主要方式，师傅带徒弟，口传心授，企业的获得全靠师傅的教育方式和徒弟的领悟能力。但前文提到电力企业涉及的专业人才涉足多领域多学科，光靠传帮带的方式明显不能满足需，必须面向社会，在企业文化、个人发展和薪资待遇方面表现出足够竞争力，引入各领域的精英人才。
对于企业内部可以开展人员招竞聘工作。根据电力企业的工作性质和实际需要，引进和稳定人才，制定相关标准，通过审查、测评、考试、考核等传统方式和新的人才素质测评TBTS系统。该系统可以对人的责任心、进取心、诚实性、公正性、情绪稳定性，勇气、自信与乐观、交际与沟通、自控自律、耐久能力等指标测评鉴定，能够比较准确地应用在公开招竞聘管理和其他人员之中。
三、人力资源的数据管理
贯彻实施国家电力公司新的劳动定员标准。对企业人力资源进行规划。建立劳动定员信息档案，掌握企业人力资源的各项数据，包括员工的基础信息、技术特长、性格特征、业余爱好和流动情况等，核对分析有关的比例资料，同时要深入企业管理生产一线，接触基层，深入了解在工作技能上比较突出的员工，为他们提供良好的成长环境，创造机会让其带动班组、团队共同进步，并协助有关业务部门改善劳动组织、环境和条件，有效利用和调动生产一线的人力资源，以提高劳动生产效率和管理水平。
建立良好的沟通机制，及时更新更阶层员工的能力状态，及时在数据中心进行更新，充分了解员工工作特点的基础上在日常生产，项目攻关及实施上做到人尽其材，物尽其用。最大限度的发挥人才的能量。对那些主观要求获得培训的员工，给予他们培训机会，对于那些在工作中遇到瓶颈的员工，引导他们加入培训，对于那些没有培训主观意愿，又不能完全胜任工作岗位的员工，争取其能加入培训，以免被工作淘汰。
四、人才的培养与提高
要充分发挥人力资源的效用，不但要发挥员工的积极性和主动性，还要努力提高员工的素质和技能，这就需要对国有企业员工进行有计划、持续的培训、教育和开发。而大部分国有企业还仅仅停留短期的岗位技术培训上，而缺乏从开发人潜能的角度，结合自身的发展战略，培养企业发展需要的各种人才，尤其是企业的经营管理人才。
达尔・尼夫在《知识经济》导言中写到“今天，企业的发展依靠创新，创新依靠知识。……最能利用其知识优势的个人和组织将会增大产品在整个产出中的份额。”电力企业应该是知识密集型和技术密集型企业，电力企业要获得产品特异性或增加产品附加值的竞争优势，就要成为知识型企业，拥有知识型员工。在这方面，电力企业要做到以下几点：
（1）建立学习性的企业氛围
在日常工作中，小到班组内部，大到各个分厂，要养成一种良好的学习氛围，围绕一个项目、一个话题、一个技术进行深入探讨，鼓励基层员工多提问、多发言，对表现活跃的给予一定的肯定，使得人人都有追求新知的动力。
（2）建立明确的培训流程
明确培训需求，根据各岗位的知识、技能和能力要求，明确需要开展的培训课题。根据不同类型的员工制定不同的选择标准来进行培训对象的选择。另外，还可以将培训与员工的考核、晋升、调动紧密地结合，将员工参与培训的积极性调动起来。
（3）机会的给予
人才的培养光靠培训是不够的，需要在实际工作中加以融会贯通，使之发挥出所学，这样对企业才算有回报。对于成功参加培训的员工，如果需要岗位历练，企业需要更于实际支持，最终达到“用人成才”。
五、人才的管理与激励
企业有效利用人力资源的方法是将人力资本的效用与人力资本的价格支付联系起来，或得最高的性价比。企业作为人力资本的购买者，会根据企业工资构成和社会劳动力成本，估算出每一个员工的人力资本，将这个估计值来作为支付员工报酬的依据。
（1）实行新的用人机制。在严、快、细、实管理的基础上，实施新岗位、空岗位竞争上岗机制；老岗位、关键岗位轮岗机制和优胜劣汰的动态用人机制，增强员工的危机感，激励员工在自己的工作岗位上发挥最高效能。
（2）开展工作绩效评价。以岗位规范为依据，制定绩效考评标准，运用各种考绩方法对员工的工作绩效进行考评，依此确定员工季度和年度工资、奖金、福利，也为职工职务晋升奠定基础。
（3）建立适合电力企业优势竞争战略的公平合理的劳动报酬制度，把职工劳动报酬同企业的经营成果、经济效益结合起来。
六、面对人才流动性
劳动力流动作为人力资本的投资形式具有内在的合理性。劳动力个人在有限的工资年龄期内总是希望发挥其人力资本的作用，通过流动选择最有利的经济活动场所，使个人收入最大化。从社会经济来看，由于科技发展、产业结构的变换以及其他的各种经济原因，物资资源即劳动资料和劳动对象总是处在变动之中，只有劳动力资源流动，才能使人力资源和物资资源相互匹配有效结合并转化为对社会有用的物品和服务。从企业角度看，非期望的流动率高，表明企业人事不稳定，凝聚力低，流动率低，则新陈代谢不够，影响企业的创造性和竞争性。
（1）要建立一个好的人才机制，首先必须明确需要做哪些工作、达到什么标准、为什么必须达到这些标准、用什么做指标去评价。一个好的企业人才机制必须满足四个条件：一是公开、公平、公正。二是理性、量化、科学。三是竞争、淘汰。四是各项工作系统配套。
（2）制定合理流动及吸引和稳定人才的办法。目前电力企业受企业内劳动力价格和企业内劳动力市场供求关系的影响，自愿流动率很低。因此有必要通过人力资源的有效配置，促进员工的跨企业、跨专业、跨岗位的流动，克服一人一生一个岗位的弊端，为培养通用性人才发挥出入力资源开发应有的作用。
（3）建立人力资源管理信息系统。通过计算机网络系统，建立全面灵活的人力资源信息管理系统。这一系统包括：企业计划；工资标准、福利与社会保障；劳动安全与健康、劳动关系等。要加大管理信息系统的报告量，降低积压量。
目前，从中央传出的改革信号相当强烈，电力工业也面临着同样的命题。当前，电力工业管理体制正在进行以政企分开、厂网分离、公司化改造、 商业化运营、 法制化管理为取向的改革，电力企传统的劳动人事管理运行机制必须进行相应的改革。转变观念，构造新型的电力企业人力资源管理体系已经迫在眉捷。供电企业加强人力资源管理的最终目的就是为了促进人力资源队伍的发展，人力资源队伍建设的最终目标在于为企业发展提供“合格的人、主动的人和成长的人”，而人才队伍建设的效果则需要通过建立有针对性的人力资源管理措施来得到强化和保障。本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想，并分别给出了适合不同类人才队伍发展的人力资源管理措施。