做强VS做大,新疆民企因局启示
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近几年来，国内的企业界存在着“做大做强”还是“做强做大”之争，海尔和海信的竞赛还未结束，但海尔目前“做大做强”的模式似乎引领着中国大多数企业家的思路。郎咸平教授认为：在一个市场竞争激烈的环境中，企业试图通过做大而做强，它的命运就是―个失败的开始，郎咸平教授拿华润、北京控股和青岛啤酒三家H股的企业作了案例分析，在今天中国竞争如此激烈之下，要做大就可能造成成本失控、管理失控、投资失控。北京控股、青岛啤酒都是在扩张中成本大幅上升，而资本利润率却在急剧下降。
虽然德隆没有透露具体的投资额，但可想而知，收购这么庞大的资产需要动用多么巨大的资金，完全依靠德隆的自有资金是不可能的。德隆国际截至2033年6月30日的资产负债表显示：总资产204．95亿元，净资产18．79亿元，仅仅只有8％的“资本充足率”。前几年我国经济环境较好，德隆的信誉、品牌和实力又引来了很多的合作者，诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象。在面对众多机遇的时候，德隆是有点贪多求快，以致对于宏观环境的变化预计不足。在企业大规模扩张的同时，需要面对的是高昂的融资成本、快速增长的管理成本，而产业整合的效应又必须在很长的一段时期后才得以显现，于是德隆的现金流便出现了问题，一旦融资渠道不通畅，企业越大越难以转动，再大的企业也抗不住现金断流，近年来国内外许多著名的大公司破产不正因为这样吗?目前德隆所涉及的包括机电业、汽配业、食品业、建材业、农牧业、矿业、流通业、旅游业、金融业等多个产业中，企业规模大了，现金流十分紧张，企业并没有做强。
比较沿海发达地区的华为、万科、万向、正泰、德力西，包括不发达地区内蒙古的伊利、蒙牛、仕奇、鄂尔多斯等经营的企业，其主业清晰，产业结构合理，只有在主业能够在短、中、长期都能提供稳定的现金流的情况下，企业有选择的进入其他产业。“没有金刚钻，不揽瓷器活”，因此，我们认为：刘于大多数企业来讲，必须明确自己的主业是什么，而后全力在这一领域内做专、做精，这是企业做强的必要基础。企业做到本行业的最强之后，才能够长期持续稳健的发展。所以说，企业必须沉静下来，专心致志经营自己的主业夯实基础，做精做专，全力发展。
企业战略的精髓在于选择，在两难的困境下，企业必须做出痛苦的取舍，壮士断臂。如果所有的人都能够很轻松地得出同样的结论，这样的选择不可能形成战略优势。正所谓“有所不为，才能有所为”。
做大vs做强
做强做大本身就隐含一个战略选择。因为既大又强只是一种理想状况，在很多情况下是不可能实现的。在“大”与“强”的选择问题上，许多企业家的思路可能还是迅速做大，然后期望可以做强。而缺乏战略上的积极安排，这种期望往往会落空。企业大而不强，中国民营企业已有太多的迅速膨胀，然后又迅速崩溃的案例。大而不强，就会陷入“自弹自唱”、“自娱自乐”的困境之中。即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。其实从企业发展的角度来讲，做强才是根本。做大不过是结果。只有强的企业才会真正做大。一个企业最终能否做大，要受很多条件的制约。比如说国家宏观环境、经济总体规模、社会资源、世界经济一体化的状况及行业本身的特性。一个强大的企业，必然会逐步发展到一个比较合适的规模。这个规模可能很大，也可能不大，因为最合适的规模是由企业所在的行业特性所决定的。
正是在这个意义上，哈佛商学院西蒙教授写的《隐形冠军》才会有醒世的借鉴意义。因为的确有一大批不大却是很强的世界级企业，他们在自己特定的领域里已经达到了最佳规模，同时占据了霸主地位。盲目扩张只会降低效益，带来失败。一味求“大”是很危险的，虽然有时为了抓住机会，需要迅速做大。但企业必须清醒地认识到做强有完全不同的要求。而这两者很有可能会发生冲突，在很多时候，需要在这两者之间做出艰难的选择。同样的理由，“做百年老店”应该是企业发展的自然结果而不应该成为企业追求的目标。企业就像人一样，有一个自然循环生长的周期。虽然企业家的使命是尽可能的延长企业的生命周期，但是与自然生态和物种一样，要有一个选择和淘汰的过程。过于关注延长生命反而是舍本逐末。最重要的依然是保持一个企业健康的良性的发展。做强自然能够做长做大。但是当一个行业走到尽头的时候，处于行业大环境之中的企业如果不能顺利地完成转型的话，也会由于历史使命的终结而被环境的变化所淘汰。过多的关注“百年老店”，反而会让企业走入死胡同。
《基业常青》这样的书就像一本励志读物，它告诉我们，如果做到 ABC，就一定能够成功。企业家需要做的就是照着ABC去做。这类书成功的一个基础是迎合了很多人的心理。因为管理本身是一个太复杂的过程，它没有什么神秘的配方，可以让你成功的。只能是在不断的探索中前进。而这些所谓的畅销书给你的都是一个神奇的秘方。让企业家以为可以暂时摆脱烦恼。对这类书，应该是从成功的企业中吸取他们的经验和教训，了解他们在当时的情况下成功所追寻的基本原理，考虑这些原理能不能在自己企业中得到实现。如果盲目地照本宣科，很可能带来严重的后果。所以，我们的一个基本观点是：如果你照《基业常青》中的每步去做，你有可能成功，但是也有可能失败。其实每一个企业的特点都不一样。管理的难，在于找到此时此地此情此景此人此事中的相对最合适的解决办法。没有神奇的魔棒来帮你解决烦恼。企业家就是在烦恼中成长。所以“尽信书不如无书”，特别是在周围环绕的更多的是伪书伪科学的时候，领先的企业需要保持清醒。
做出选择是企业理解什么是战略时必须做到的第一步。随意是战略的大敌。很多常见的说法都禁不起推敲，非常容易误导。做大做强之中，只有做强才是企业战略的基础，而做大只是做强的自然结果，所以不应该是企业的战略出发点。
扩张跃进VS稳健经营
考察德隆近年的扩张曲线，几乎都是以融资、收购，再融资、再收购，控制具有融资造血功能的产业为中心的经营行为，而扩张跃进速度之快，根本无法做好企业经营。
如果把企业的增长模式进行分类，我们可以分为：市场膨胀型增长、经济周期型增长、资本扩张运作型增长和竞争优势型增长四种模式。
市场膨胀型增长模式：这种增长经常发生在经济发展水平较低的地区中。由于基本商品的短缺，不管什么样的产品服务均能找到市场，因而企业能够轻松地获得较高速度的增长。在20世纪80―90年代，新疆民营企业大部分就是依靠这种市场大环境的增长。
经济周期性增长模式：在一些成熟的产业中，供需不会发生太大的变化。但随着经济周期／产业周期从谷底进入波峰阶段，市场需求的增长可以带动企业的增长。最近，国内火热的钢铁、水泥等基础产业，就是非常典型的例子。
资本扩张运作型增长模式：热衷于提出宏伟目标和激动人心的远景的企业(如世界500强)、热衷于搞轰轰烈烈的运动来建立企业文化或激发员工热情的企业、热衷于多角化的企业、热衷于新奇的理论和概念如学习型组织、流程重组、整合营销的企业、寄希望于空降部队和职业经理人的企业、以为靠最新的技术手段如ERP、SCM、CRM就能自动获得成功的企业、热衷于资本运作、兼并和收购来扩大规模的企业，通过资本市场、银行贷款及其他方式进行融资，以实业运作为手段，不断扩张企业规模，融资成为其主要的现金流来源，推动企业的经营与发展，打造所谓的金融控股公司。德隆就是采取这种资本运作型增长模式。