关于企业激励机制弱化的思考

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[提 要] 人力资源是企业最宝贵的资源。人在受到有效激励时，将会提高其工作效率，进而提升企业业绩。面对快速变化的内外部环境，不少企业激励手段有日益弱化的趋势，引发员工满意度的急剧下降，也影响着公司的业绩和形象。企业应该真正做到以人为本，重塑激励机制。

[关键词] 人才；企业；激励机制

[作者简介]胡大勇（1972—），扬子石化-巴斯夫有限责任公司，经济师，南京大学MBA。

对于一个企业而言，产品和市场固然很重要。但是，归根到底，人才是企业最宝贵的资源。人至则成企。没有人，则企业将不成其为企业，将不能够运行。人是生产力中最活跃的因素，具有很强的社会性和能动性。他们在感受到有效激励的时候，对工作满意度提高，工作效率也将提高，企业的运行也将更为高效和顺畅。

但是，毋庸讳言，目前我国不少企业包括不少知名的合资企业，其激励手段却渐趋弱化，效果也不再明显，由此导致员工在工作中敷衍心理和消极行为的大幅反弹。

一、原理：相关理论简述

动力原理是现代企业管理中极为重要的原理之一。其目的，就是如何发挥和保持人的能动性，并合理地加以利用，使管理运动持续而有效地进行下去。动力原理的核心是建立科学有效的激励机制，企业与企业员工之间的关系，充分调动企业劳动者的积极性和潜能。

激励主要有物质激励和精神激励。在经济高度发达的现代社会，物质激励的使用频率显然要高于精神激励。物质激励的效果较为直接，但是其持续力也较精神激励差。

（一）需要层次理论

马斯洛根据人的需要的特点，对人的需要分为5个层次，即生理需要、安全需要、社会的需要、尊重需要和自我实现需要。他认为，人的需要的存在和没有被满足，是人的行为的内在动因。通常情况下，人只有在较低层次的需要得到满足后，其较高层次的需要才会产生。中国古话“仓廪实而知礼节”，是比马斯洛出现得更早、更朴素的理论萌芽。

（二）双因素理论

赫茨伯格认为，影响人们行为的有两个因素，即保健因素和激励因素。保健因素，是与人的不满产生相关的因素，如工作条件、同事关系等，如果企业对保健因素处理得好，那么员工就不会产生不满情绪。激励因素则是与人的满足感产生相关的因素，如成长与发展、被认可、成就感等，如果激励因素处理得好，员工才能产生强烈的满足感，从而提高士气和劳动效率。

（三）公平理论

亚当斯的公平理论，是一种相对论，是主要针对并适用于分配领域的理论。公平理论认为：人的公平感是通过人的主观感觉、与他人的比较得到的。用公式表示为：通过比较OA/IA和OB/IB的大小，来判断分配是否公平。其中，O表示报酬（结果），包括工资、奖金、津贴、福利、晋升、名誉、地位等。I表示贡献（投入），包括工作数量和质量、技术水平、努力程度、资历等。A表示当事人，B表示当事人用于对比的他人。

根据比较两个分值，当OA/IA>OB/IB，那么A感觉超满足，其结果是增大投入和贡献；当OA/IA=OB/IB，A得到满足，一切顺顺当当，平稳运行；当OA/IA

（四）人力资本理论

美国经济学家舒尔茨和贝克尔于20世纪60年代创立了比较系统的人力资本理论，开启了人类社会关于人的生产能力分析的新思路。舒尔茨和贝克尔认为：“人力资本（Human Capital）是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力[健康状况]等质量因素之和”。

人力资本理论主要包括四个方面的内容和观点：（1）人力资源是一切资源中最主要的资源；（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；（3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。人力资本的再生产，已经不仅仅是一种消费，而是一种投资，是一种经济效益远远大于物资投资的再投资；（4）教育投资应该以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。

现代企业理论认为，企业是一系列契约的组合，是由对自己投入企业的要素拥有明确产权的当事人共同签订的。根据当事人所提供的要素类型，企业可以看成是人力资本的所有者和提供非人力资本的所有者的特别合约。在企业生产运作过程中，人力资本所有者同时也承担了部分企业经营的风险。因此，人力资本所有者除获得工资报酬外，有权从未来的生产、交易活动中获取自己的产权收益。

二、激励：手段日趋弱化

激励，是满足员工需求、促使员工保持良好工作态度的有效手段。激励有正激励和负激励之分。按照管理的一般原则，人力资源管理中要多用正激励，慎用负激励。但是，在调查的一些合资企业（以下统称JV公司）的实践中，情况却不容乐观，负激励的使用范围、频率要高于正激励，从而造成激励效果的日益弱化，甚至“激走”了大批的员工。

（一）职业发展：难及的画饼？

职业发展前景，是职场所有人都看重的。在不少人心里，职业发展前景甚至高于目前的薪酬待遇。良好的职业发展前景，可以说是吸引员工的最有效的激励工具。但是，不少企业在招聘过程中所作的“提供具有前景的发展机会”的承诺，却仅仅是停留在口头的空话，对于其员工却是难以企及的画饼。

1.岗位内定多

根据职业路径选择象限理论，一般来说，在公司内部，生产、研发、市场、销售、采购属于核心业务部门，而行政、财会、法务、人力资源则属于辅助部门。又如在市场部门，战略、创意、媒介、策划等属于核心岗位，而文员属于非核心岗位；在销售部门，销售属于核心岗位，助理属于辅助岗位。

在确定岗位人员来源时，对于那些处于第二象限的创造效益类岗位，可以内部招聘为主，辅以外部招聘。但是对于一些关键岗位，尤其是处于职位分类中第一象限的创新类岗位，却宜以外部招聘为主。因为这些岗位，对于推进企业创新，激发企业活力最重要。从企业内部招聘的人员，由于受到企业文化影响相对较深，容易形成组织变革的惰性。而外部招聘的人员，容易带来不同的文化活力，形成“鲶鱼效应”，促进企业的活力。

实际操作中，JV公司对于人员的补充，通常都是采取先内部招聘然后再外部招聘的方式。而且，不管是外部招聘还是内部招聘尤其是内部招聘，JV公司却是形式大于实质，因为其招聘的首要原则即为优先录用关联公司特别是母公司的人员。这样一来，外部人员包括不少原本就在公司工作的第三方派遣人员，反而处于竞争的劣势。

2.晋升难度大

首先，关联公司尤其是母公司的优先推荐，占据了大部分晋升的职位。而且，合资合同中明确规定，高层管理人员必须由双方母公司委派。这样，虽然保持了双方权力的平衡，但是却也给员工设置了晋升的“天花板”。不少中层管理人员都面临“撞板”的压力。其次，JV公司经过多年发展，也沾染上不少国企病，人员结构老化，岗位结构固化，员工的晋升途径变得很窄。再次，绩效考核的方式方法，导致管理层权力的绝对化，使得只有那些得到他们赏识的人才能获得晋升。有一个突出的例子，即员工私下公认“能力最差工程师”，却被提升为经理，其原先的师傅、师兄在被其领导的压抑下，愤而辞职。再如，高级管理人员如有相中的人，有的中层职位就直接指定而不拿出来招聘，甚至专门为这些人新设中层岗位。

（二）薪酬待遇：远去的公平？

JV公司的薪酬待遇，一般在所处地区处于前列，尤其是成立早期。但是，随着公司规模的扩大、通货膨胀的猛涨、其它企业的高速发展和追赶，其领先的优势不复存在，其内部分配的弊端更凸现无余。

1.内部不公平感强烈

（1）窄带薪酬体系，压制增长空间

一般来说，企业的薪酬体系应该设计为宽带模式，相邻乃至跨数层层级之间都有重叠，以使员工在岗位不变的情况下也有向上发展的空间。宽带薪酬与绩效管理制度结合起来，能够有效地促进员工工作业绩的提高。

然而，某JV公司却独辟蹊径，实行职位薪酬体系，却设计为窄带模式，层级之间少有重叠，只有某几个层次之间才偶有重叠。

如前文所述，由于公司职位的限制，大多数员工并没有机会晋升。而且，由于薪酬设计成窄带，因此不少人多年都没有得到薪酬的提升。下一层级的员工，即使工作再努力，即使工作年限再长，也要低于上一层级，形成薪酬上的又一个“天花板”。而这种状况不但没有得到管理层和人力资源部门的“同情”，反而招致其讥讽，严重地打击着员工的情绪和工作积极性。

（2）职责增加，薪酬不涨。由于部门人员的离职、临时性项目等原因，不少员工在工作责任和范围上经常发生变动。但是，管理层在增加员工工作责任的同时，出于节约成本等考量，并没有对其岗位进行同步变更。而僵化的职位薪酬体系，职工的新酬只与认定的岗位挂钩。因此，不少员工干着高一层级的工作，却只拿着低层级的薪酬，其不公平感不言而喻。

（3）部门间松紧不一。公司内部各部门之间执行晋升等尺度松紧不一，加剧着内部的不公平。比如，甲部门内部控制的对员工定级的起点为2级，而乙部门的起点却是1级。其结果是，乙部门的新进员工，哪怕在进入公司之前已经干了十几年，在试用期后所定级别甚至可能还不如甲部门一个刚刚结束实习期的大学毕业生。

2.外部不公平感上升

JV公司的薪酬曾经普遍处于地区和行业领先地位。但是，随着规模扩大和人员的扩募，其薪酬政策定位已经无形中下降到“保持地区和行业的平均水平线之上”。而JV公司的人员精简程度，在地区和国内行业却是遥遥领先的。员工的高工作负荷与薪酬相对水平的下滑，使得员工认为薪酬待遇的性价比大幅度下降，员工的外部不公平感大幅度上升，“逼迫”不少员工纷纷出走。

三、后果：员工激情难再

由于员工很多存在着不公平感，其工作热情大大受到打击。不少员工对工作已经很少有主动的思考，而多是如同和尚般的机械执行。

（一）消极态度抬头

员工行为与工作满意度有很大正相关关系，并影响到工作绩效。

从图我们可以得到：当员工对工作不满意时，他可能的行为是迟到早退、缺勤、违反制度，更激烈的就是离职。

当员工晋升、晋薪无望时，其内心的不满是无可遏制的。在还没有找到发泄口子（离职）的时候，消极怠工，工作质量下降的情况就明显地抬头了。

（二）人员流失增加

员工行为与组织对员工的态度也有很强的正相关关系。

从图6，我们可以得到：当员工对工作不满意时，他可能产生离职动机。从图3-2，我们可以得到：当员工对组织消极时，其最终结果很可能是离职。

尽管离职是一件不易轻易做出的决定，但是在内心的不公平感没有得到管理层和人力资源部门的认同，反而招致其讥讽后，当这种消极情绪增大到难以承受的程度后，员工只能选择离职。实际上，JV公司有两个职能部门的员工流失率大大高于其它如行政部门、财会部门和生产装置。而其中某职能部门，离职员工又仅仅出自其中一个小部门。曾经有一年内，该小部门的员工离职率高达30%以上并且都是员工自愿离职，其中有一半是通过第三方派遣的员工，而其它小部门同期没有任何员工离职。这应该是对JV公司这种部门之间松紧不一、内部不公平感的诠释。

四、思考：如何以人为本

综上所述，如果真正把员工视为企业“最重要的资产”，那么就要真正地以人为本，真正关心企业的员工。不是在员工提出辞呈的时候才体现出“积极”的挽留态度，而要尽早地倾听他们的心声。更不要满足于设置了限制的调查结果，然后沉醉于高度的自满中。

尽管，可以替代现有员工的人力资源俯拾皆是。但是，以新手代替熟手，其工作效率、工作质量的损失将是不言而喻的。并且，如果愤然离职的员工数量和比例的庞大，其不满在社会的流传，对企业的负面影响将逐渐显现。这是企业高层尤其是股东层面所必须重视的问题。

（一）从员工身上“节约成本”的措施将越来越失效

目前，我国企业绝大多数采取的都是成本领先的竞争战略。但是，随着人民币升值，环保成本增大等，中国产品的成本竞争优势将不再明显乃至在一定的时候将彻底丧失。已经有先行的国内企业认识到这点，从而在意识上走出成本领先的禁锢，在行动上走出各具特色的竞争之路，并且找到真正属于自己的片片“蓝海”。随着国内企业竞争战略将从绝对的成本领先发展到差异化，那种致力于“内部挖潜”，精于从员工身上“节约成本”的举措将显得十分幼稚和失效，并将招致员工离心离德的反作用。

（二）人在企业中的作用将越来越得到显化

国内企业虽然也都在说着“人是企业最可宝贵的资源”。但是，企业绝大多数员工对此有真切感受的不多：一方面是中国的劳动力资源供应远远大于需求，现实的或者潜在的失业率在上升，造成了劳动者弱势越发弱势。另外则是中国还处于前期工业化的进程中，以第二产业的发展为特征。工业化的过程中，生产资料和劳动工具等所起的作用还是很大，人力资本的价值还有待完全显现和评估。但是，随着中国工业化的完成，“创意”在经济发展中的作用将越来越大，那么人的思想将越来越值钱。那时候，人在生产力中的作用才会越来越中，人力资本的价值才会凸现。

（三）以人为本的柔性管理成分将占越来越大的比重

企业管理中具有东方和西方两种不同的主导倾向，即以美国“科学”管理为代表的刚性管理和以日本“人本”管理为代表的柔性管理。这种管理风格的形成，与东西方文化差异和东西方人的自身性格等密切相关。现在国内企业都在学习美国的科学管理经验，并且其管理经验在工业化时期具有更明显的适用性和效果。但是，在这个学习过程中，对于中国数千年文化积淀的管理思想的过于轻易的抛弃，同样也已经引起很多管理人士的忧虑：“邯郸学步”的悲剧难道还要再次在中国管理界发生？与此同时，管理界对于本源于中国但是却在日本得到“理论化”的柔性管理的现象也在不断反思。基于这种忧虑和反思，可以预见，具有中国特色的东方的柔性管理将来必将在中国得到回归、创新和发扬。

[参考文献]

[1]刘如江.社会不教，精英不讲，坎儿还得自己过[M].长沙：湖南文艺出版社，2012.

[2]杨善林.企业管理学[M].北京：高等教育出版社，2009.

[3]周三多，陈传明.管理学原理[M].南京：南京大学出版社，2006.

[4]迈克尔.希特等.战略管理：竞争与全球化[M].北京：机械工业出版社，2005.