中国家族企业之殇

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过去的一年,家族企业最著名的内讧发生在新鸿基集团,董事局主席郭炳湘遭遇两个弟弟发动的“宫廷”。经营之圣王永庆鞠躬尽瘁倒在了视察美国公司的现场,也没有做到平和传承。人们往往容易把它归结为中国人的劣根性，这显然有失公允。为着探讨一个究竟,我重新研究了山东神光证券孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇的案例。这个案例虽然不新,但是可以给困顿中的中国家族企业有所借鉴。

1993年,孙成纲迷上了股票。很快,他编制的程序在286微机上运行成功,这就是“神光预测系统”的雏形。1994年,孙成纲创立了山东神光咨询公司的前身――神光工作室。当时,弟弟孙成旗在一个山区中学当老师。父母亲对孙成纲说,你带着兄弟一起干吧。孙成纲就把三弟孙成旗带进了股票市场。1996年注册成立了山东神光钟英证券咨询公司。公司的股权结构为,孙成纲50%,孙成旗40%,董琳10%。资金全部由孙成纲垫支。开始都是哥俩商量着来。当企业累计资产达到2亿人民币的时候,兄弟之间却出现了对企业经营理念的分歧,矛盾不断。直到由于弟弟与另一股东董琳结婚后,造成兄弟双方所占股权都是50%的时候,冲突终于全面爆发，直至对簿公堂。

孙成纲兄弟的故事,是在中国比较普遍的一种现象。这是一个合作创业后来又分崩离析的故事。

家族企业,大股东要有一个稳定的大多数。这是合作博弈最为起码的东西,孙成纲在这里种下了苦果。合约就是合约各方约定彼此的底线。一个正规的合作,应该确定一系列的底线。重点是各自以什么出资,承担什么责任等。作为发起者、创始人和出资人,孙成纲本来应该有风险意识。兄弟亲情模糊了他的风险意识。当孙成旗与持有另外10%股份的董琳结婚,形成了50%对50%这样的超不稳定结构,孙成纲应该及时修订合约。

兄弟俩在公司运营问题上的彼此力量的变换,使得原来合约的不稳定性呈现出来。兄弟俩最初合约的制定有失公平,因此也就没有一个可延续的基础。在制定合约时,没有对无形资产给予界定。这样一家公司最核心的地头力,是孙成纲手里的证券市场分析工具,以及他作为公众人物对市场的号召力。没界定无形资产以至造成合作中严重的文化冲突。后来,当日常管理的重要性盖过了市场拓展后,当弟弟掌握了更多的秘密信息,引发孙成旗对公司运营和收入形成新预期。触发点是权力之争而非权益之争。

由于合约的漏洞以及对合约的不同理解,是一刻接一刻地变化着的。合约的修订说小了是利益的调整,说大了就是制度的演进。恰当地给自己和他人定价,这是合作创业的必修课。

孙成纲兄弟一不小心把公司做大了,却不知道该怎么办了。他们不知道,意识要有所转变。哪怕是你开始时只是为了钱,当做大以后,单纯钱不足以统摄人们的灵魂和意志了。我的看法是,他们有着很高的志向,但缺乏“大义”。所以,尽管他们的企业已经看上去很雄伟了,可就是缺乏大格局。他们遭遇的是人生格局的困境。