从99℃到100℃

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99℃和1 00℃的区别是什么?这是温水与开水的差别，开水能喝，温水不能喝，喝了会坏肚子。

我们将其引申为成功和不成功的差别。一个企业做到什么程度才能确保成功?这的确是企业管理的宏大命题。举个例子，很多人认为不做品牌没有出路，而不做品牌的富士康却做成了全球“代工之王”。以2007年数据为例，富士康营业收入超过600亿美元，比当年海尔、华为、联想三大企业的总和还多。实际上，当我们看到惠普、苹果、DELL、摩托罗拉、联想等众多企业纷纷找上门要和富士康合作的时候，我们已经没有理由说富士康模式是失败的。

具体到企业营销推广，营销预算到底做多少才算合理，1000万还是1个亿?广告投放到底投多久才算合理，三个月还是半年?而你做出最后决定的依据又是什么?以郑州日产为例，每年营销推广费用超过2亿元人民币，在汽车企业里面，这个数字不算多：但是和其他行业的企业相比，这个数字也不算少。但是，人们对郑州日产的印象常常是“没见过这个企业的广告”，更不用说什么“深刻印象”。这又是为什么?

在我看来，根结在于中国企业一个很大的通病：产品做不到极致，市场也做不到极致。换言之，水烧到99℃的多，烧到100℃的少。观察郑州日产，你会发现其营销费用的使用存在极大误区――撒胡椒面，哪个都会投一点，哪个都没给消费者留下印象。本来费用不算少，结果都摊了煎饼。

而王老吉走了另一条路：要做就要做透。2008年5月，四川汶川发生大地震，企业纷纷捐款。5月18日捐助晚会，王老吉现场捐款1亿元，成为捐款最多的少数企业之一。

如果仅仅做到这一点，王老吉不过如此，真正精彩的是后来王老吉一连串漂亮的网络营销，可以说正是这些传播，才发挥出1亿元捐款对市场形成的拉力。当时，网络出现众多“封杀王老吉”的帖子，号召大家“买光超市王老吉，上一罐买一罐!”这种正话反说引发众多网民关注，他们开始尝试喝王老吉。可以说，王老吉从一个广东区域品牌成长为全国品牌，2008年的网络营销是一个重要节点。这就是一个“把水烧开”的典型案例。

“把水烧开”实际上是对在中国企业界流行了很多年的“差异化优势”理论的颠覆，它强调建立企业绝对竞争优势，仅仅“差异化”是远远不够的。

中国有众多企业，为什么仅有少数被全球品牌商所追捧?因为其做到了全球最大的规模产能，拥有极其严格的质量管理体系，这是别的代工企业所不具备的。换言之，无论你做什么，你都要做到极致：做到别人做不到的高度，你就成功了。

比如，有的企业总喜欢这样和国际企业比较：“我们的应用技术和它们差不多。”这实际上是对公众的误导，因为应用技术对产品不具有决定性的影响，真正决定产品竞争力的是核心技术与原创技术。因此，中国产品在国际市场上难以和国际企业形成“对称型”竞争是有原因的。而这一切又可以追溯到中国人的精神层面，和发达国家相比，中国人最缺乏的是对极致境界的追求，“差不多就行”、“差异化就行”，在我们脑子里还根深蒂固。