关于唐钢集团联合重组的探讨

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目前，我国的国有钢铁企业要想长远发展下去，必须进行战略性重组，而且重组后必须进行强有力的、有效的、快速的整合。

一、竞争催生重组

随着我国对外开放的进一步加大，我国钢铁企业面临着严峻的考验。从国际方面来看，由于发达国家已完成工业化发展阶段，钢铁消费强度减弱，钢材市场供大于求的矛盾突出，日趋激烈的外部竞争环境促使传统优势企业从对立竞争逐步转向争取合作垄断竞争，国际钢铁企业强强联合兼并重组浪潮一浪高过一浪，出现了米塔尔、阿赛洛等超大型钢铁集团，产业集中度明显提高，从国内来看，我国钢铁企业主要以自身的规模扩张为主，平行发展，造成钢铁产业集中度低。我国钢铁企业在与国外钢铁巨头的较量中已处于明显的劣势，许多企业将面临生存危机，国内大型钢铁企业纷纷进行整合重组，中国钢铁企业的重组时代已经来临。

从企业所处的环境来看，河北省是中国钢铁第一大省，钢铁企业众多，众多钢铁企业间形成对原材料资源、交通、能源的恶性竞争，造成对矿产资源的滥开滥采和环境严重污染，对河北省经济造成严重损失。而且国内外钢铁巨头纷纷进军河北，米塔尔阿塞洛、俄罗斯耶弗拉兹集团等国际钢铁巨头与河北民营钢企积极接触，拟通过境外股权收购方式进驻河北；宝钢、首钢等钢铁集团公司也积极在河北省实施战略布局，谋求扩张发展。河北钢铁产业发展所需的有限资源，包括产能资源、矿产资源、沿海区位优势及华北市场等，正在受到来自国内外钢铁强企的强大竞争威胁。

从企业自身情况来看，原唐钢集团作为全国十大钢铁企业之一，虽然整体实力不俗，但周边钢铁企业发展迅速，也使企业明显感受到竞争压力之大、危机之强，受地域和资金限制，进一步提升在行业中的位次和竞争力有相当的难度。宣钢和承钢是多年困难企业，已被银行列入不予支持的企业名单，不但谈不上发展，正常经营都举步维艰。面对这样的境况和今后发展的需要。实现河北省由钢铁大省向钢铁强省的转变，经多次反复探讨论证，三家企业都感受到走联合重组之路是企业的内在需求和今后的方向，2005年10月26日，河北省政府最终批准唐钢联合重组宣钢，承钢成立新的唐钢集团。唐钢集团通过收购宣钢，承钢债权即通过债转股形式持有宣钢、承钢部分股权，宣钢、承钢原有的其他部分国有股权由河北省国资委划归唐钢集团，宣钢，承钢成为唐钢集团的全资子公司。新集团于2006年1月23日注册登记。新集团按母子公司体制建立，唐钢集团为母公司，下辖唐钢股份、宣钢、承钢三个直属公司，揭开了唐钢集团新使命下的发展运营序幕。

二、重组整合的思路

(一)重组后存在的问题

三家公司同处于华北地区，产品大部分处于重叠的状况，相互竞争激烈，造成区域内原材料价格不断上涨，产品销售价格下降；各家基建项目无统一规划，造成重复建设和资源浪费；宣钢、承钢融资能力差，资金严重不足，影响基建和生产；原三家企业产权结构比较单一，辅业改制较慢，企业缺乏活力；科研投入少，新产品开发能力差；职工思想不统一，处在原企业的角度考虑问题，无整体观念，没有一套科学的企业文化理念等等。

(二)重组后的管理定位

针对重组后存在的问题，集团重组后的管理框架如何搭建、重组后的发展战略如何谋划至关重要。是重组后三个公司上面加层帽子的联合体，联而不合徒有外表，还是营造高定位、总规划、用现代企业制度、产权制度有机融合的统一体，是集团重组后面临的方向性问题。整合必然触动各方利益，阵痛后才会有新生，不整合只能维持暂时的平静，最终导致集团公司形同虚设，回到原来起点或出现倒退。经过深入细致的讨论和研究，集团各层统一了思想，提高了认识，将集团管理定位“三个中心，七个统一”：

“三个中心”指集团公司要成为：(1)战略规划中心，以企业价值最大化为战略管理目标制定战略方案。从经济全球化、经营集约化的角度拓宽企业理念，实现集团的长远发展战略与各个企业的短期发展目标相协调；(2)资本运营中心。集团公司要利用自身规模优势和良好的信誉，统一进行对外融资。在进一步拓宽融资渠道的同时，降低融资成本。统一规划各子公司的资金贷款及用款计划，成立财务公司，在集团成员之间调剂资金余缺，提高资金的使用效率。进行资本运作，进行多种对外融资，投资活动，分享资本市场的财富增长。要根据自身的经营特点和市场行情，制定出降低和避免经营风险和财务风险的制度规定和具体措施；(3)技术创新中心。技术创新是企业立足之本，本着集团内协作、互补、共享的原则，最大限度地利用和发扬原有科技优势，对原有三家企业的科研技术、科技人员进行整合，建立国家级科研中心，提升集团的自主研发能力。同时，要进一步加大科技创新力度。加大科研资金的投入，扩大内外合作，加快科研步伐，善于利用国内外的社会资源，重视对人才的激励机制和研究机构的建设，使集团公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

“七个统一”是：集团公司对子公司在发展战略、资本运营、投资决策、人力资源、财务资金、市场营销和产品研发七个方面要统一管理。各子公司要在集团公司的统一指挥下，实现上述七个方面的协调一致，打破原有各企业的利益壁垒，实现共同提高和资源共享，提高集团公司的凝聚力和竞争力，最终实现企业价值最大化的发展目标。

(三)整合的具体措施

唐钢集团虽然组建了，但要达到真正的融合、形成一个强大的统一整体还有很长的路。整合中伴随着主辅分离，股份制改革、参股、资产重组等工作，涉及到企业战略、资金管理，业务的地理布局、产品结构方面如何互补及合并后公司间的文化冲突等现实问题。经过对企业实际情况的深入调查和研究，结合企业管理方面的各种理论知识，借鉴其他企业的先进经验，我认为唐钢集团的整合最主要的是产权、产品、企业文化的整合，以这三方面的整合为主，一定会推进唐钢集团全面整合的成功。

1 以资本为纽带，推进产权结构多元化的整合措施

唐钢集团整合中，要以产权结构多元化为核心，理顺企业内部的产权关系，优化产权结构，首先，进行主辅分离，剥离历史负担，使企业轻装上阵，公平参与市场竞争；其次，对钢铁主业进行产权改革，积极推进宣钢的上市工作，同时加强唐钢股份、承钢股份的强强联合，做大做强上市公司，力争唐钢集团整体上市：第三，引进战略投资者，加强与外资企业、民营企业的合作。优化产权结构，增强企业竞争力和活力：第四，适当控股或参股金融，证券企业，实现企业以钢铁业为主的多元化发展，增强企业抗风险能力，同时增加企业盈利水平。

针对唐钢集团现存的三企三地、两个上市公司的特点，为使企业更紧密地融合成一个有机整体，不但要在行政指挥上步调一致，更要以资本为纽带优化产权组织体系，通过唐钢股份对承钢股份的定向增发方案，将两个上市公司融合在一起，通过收购宣钢资产等方式，将宣钢改制上市，走唐钢集团的整体上市之路，使企业在各方面接受更多的监督和管理，提升公司整体运营水平，提高公司在资本市场的地位，有利于促进企业的快速发展，产权整合第一步示意图：

2 优化产品结构的整合措施

首先，将唐钢股份打造成板材精品基地。唐钢股份的产品战略是：以发展高精尖的板材产品为目标，加速中厚板项目的建设，充分提高现有热轧板设备，冷轧板设备利用率。逐步减少淘汰落后结构钢生产线，全力以赴搞好板材生产；其次，将承钢股份建成国际一流的钒钛产品高科技企业。承钢股份要充分利用承德地区钒钛资源优势，结合自身的钒钛加工技术优势，以钒钛磁铁矿综合利用为产品发展方向；第三，将宣钢股份建成结构钢精品基地。宣钢股份应根据实际情况，利用自身铁矿和炼铁技术优势，借助唐钢股份在炼钢，轧钢方面的技术支持，向结构钢的深度和广度方向发展，牢牢占据结构钢产品市场，这样，可以用相对少的投入、较短的时间提高效益。

3 弘扬和发展企业文化的整合措施

唐钢集团的整合，不仅包括产权结构及产品的整合，还包括企业文化的整合，而且企业文化的整合非常紧迫和重要，唐钢集团整合中，要塑造几个重要的价值理念：内在性诚信理念、理性化双赢理念，品牌理念、全方位性经营理念。其中全方位性经营理念是唐钢集团成立后要高度重视的一种理念，对于发展大集团来说是至关重要的，以往三家钢铁企业主要是重生产抓成本，对运营资本关注不够，唐钢集团成立后，要发挥集团整体优势，变生产产品为经营市场，以生产经营为基础，发展资本经营。

唐钢集团重组后，要将三家企业原有的企业文化理念融合成集团的核心文化和理念，达到全体职工思想上的高度统一，行动上的一致，充分发挥全体职工的积极性和创造性，对品牌、企业标识进行统一。要统一贯彻“进步慢了就是落后”、人才决定未来、打造新型现代化钢铁企业、建设循环经济型企业等主导思想，把企业做到更高、更大、更强。

三、整合运行的效果

重组后的唐钢集团的整合工作已取得一定进展；组建了集团公司发展规划部，统一规划审批整个集团公司的基建技改项目，削减重复或不符合规划的基建技改项目几十项；组建了集团公司生产经营部，统一规划整个集团公司的产品布局和价格的制定，目前已在产品销售环节建立起了内部价格协调机制，统一了销售政策及同类产品的价格，提高了公司在华北地区价格协调中的话语权，并正研究建立大宗原燃物科采购协调机制；组建了集团公司资产财务部，统一规划整个集团公司投、融资和产权改革工作，目前利用集团自身的规模优势和影响力，仅2007年一年就直接融资90亿元，间接融资100亿元，通过改变融资渠道和利率优惠，获取直接经济效益6000万元，极大地缓解了两公司的生产经营和发展中的资金紧张局面，投资控股了河北财达证券公司，当年实现净收益4.4亿元，投资回报率130％；发展壮大了唐钢技术中心这一国家级技术中心的实力，原三个公司的科研部门本着协作、互补、共享的原则，正积极进行技术和人才资源的交流和合作，提高了集团的研发能力；组建了集团公司党群工作部，负责集团公司统一的企业文化建设，目前已确定了集团的企业精神、企业理念及统一的集团标识，并在企业品牌的统一、企业精神的对内对外宣传方面作了很多工作；组建成立了唐钢集团国际贸易公司，统一了钢材的出口及进口矿的采购，最大限度地降低了集团外矿的采购成本，并保障外矿供应。

可以说，唐钢集团重组后的两年来确实取得了很大成效，钢产量由2005年的1609万吨达到2007年的2275万吨。2008年1-5月钢产量14072万吨，位居全国第二；资产总额由2005年的575亿元增长到2008年五月末的1095亿元；营业收入由2005年的617亿元增长到2007年的872亿元，2008年1-5月已实现营业收入508亿元：实现利润由2005年的21亿元增长到2007年的57亿元，2008年1-5月已实现利润29亿元。唐钢集团的整体实力由我国十大钢铁企业之末跃居前三甲之列，唐钢集团在国内的影响力和知名度显著提高。事实证明，唐钢集团的重组是完全必要和正确的，唐钢集团重组后的整合是有力度和有效率的。

四、思考和借鉴

通过对唐钢、宣钢、承钢联合重组的研究思考，我认为国有钢铁企业要想长远发展下去必须进行重组，重组后必须进行强有力的、有效的、快速的整合。重组对企业来说是一项非常重大的决定，重组对象的选择、重组方式的确定都必须经过科学的分析和研究才能最终决定，可以说，重组的决定非常重要，但是，重组后的整合才是重组的关键，是一项艰巨的复杂的工程。

集团的重组整合必须进行内部改革和管理创新，决不能搞成原有企业的“联合国”，形成只顾自身利益、各自为政的决策层和管理层，要打破原有各自利益主体，将人、财、物等各项社会资源按集团公司整体目标进行重新配置，形成统一高效的决策层和管理层，构建和谐的企业文化，使集团公司形成真正的有机整体。当然，在实际操作中，要统一规划、分步实施，既要积极推进，又要防止操之过急。

唐钢集团在两年多来的整合运行中，既取得了很大成功，也存在不少的缺憾和不足。目前，河北钢铁已经始谋划更大范围的联合重组，先行一步的唐钢集团整合的路径和历程，必将对河北钢铁的重组联合提供有益的借鉴和参考。祝愿河北省早日由钢铁大省变为钢铁强省，祝愿河北钢铁企业不断做大做强，再创辉煌!