房地产开发投资风险与成本控制研究

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【摘要】：房地产开发企业都是以获取持续的利润为目标的，而这就需要开发商在设计、开发运营、施工建设及物业管理阶段以控制投资风险和降低成本为原则，持续改善经营，加强管理，从而使企业不断发展壮大，扩大影响。

【关键词】：房地产开发，价值工程，投资风险，成本控制

Abstract：Real estate development enterprise is to gain sustained profits as the goal, and this requires developers to control the investment risk and reduce costs in the stages of design, development operation, construction and property management, continued to improve and strengthen management so that enterprises will continue to grow stronger and expand influence.

Keyword：Real estate，value engineering，investment risk，Cost control

1前言

房地产投资就是将资金投入到房地产综合开发、经营、管理和服务等房地产业的基本经济活动中，以期将来获得不确定的收益。房地产投资是进行房地产开发和经营的基础，它的结果是形成新的可用房地产或改造原有的房地产。在房地产市场激烈竞争中，如何使房地产企业求得生存、发展是当前摆在房地产企业面前一个急需解决的重要问题。

2房地产投资风险

2.1房地产投资风险的多样性

在房地产投资活动过程中收益与风险是同时存在的。房地产开发投资潜在着各种风险。这些风险直接会影响到房地产开发的成本，影响开发收益的提高。房地产投资风险涉及政策风险、利率风险、经济风险、社会风险、购买力风险、市场供求关系变化风险等。

2.2房地产开发投资风险的防范

进行充分的市场调查分析，认真进行可行性研究论证。风险是指在投资经营过程中的各种不确定因素，使实际收益偏离预期收益的可能性。减少这种不确定性，就是通过市场调查获得尽可能详尽和准确的信息，取得了相当数量的第一手资料和数据后，对其进行科学的综合分析，把不确定性降低到最低限度。通过可行性研究论证，使不确定因素提前得到控制防范。首先完善项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制，即项目前期市场可行性研究工作要做到位，如果前期对市场研究不充分，没有详细的项目可行性研究报告，使得项目的初步设计没有设计依据，即使勉强进行了多方案的比较，也会因为市场研究不充分，心中无底，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商以“市场是不断变化的”为借口不重视前期的项目调研。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，最后匆忙进行上马，导致项目在施工、销售环节出现问题，在建设过程中经常出现原则性、功能性的大变动、变更，导致项目停工，成本和进度受到严重影响。

在工程实施过程中，应有风险监控和应急措施，能及时地发现风险，及早作出反应，控制风险的影响程度以减少损失。

3房地产开发项目管理成本控制

3.1房地产开发成本的构成

房地产开发成本的构成要素主要有土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、费用，贷款利息、税费以及其他费用等。

3.2房地产建设工程项目的成本控制

房地产业作为国民经济的支柱产业，是近年来消费和投资的热点，市场竞争日趋激烈。房地产的开发成本控制已成为房地产企业在竞争中取得优势的重要因素。在相同的开发环境与条件设施下，除了开发产销对路、适应市场需求的产品外，谁能在开发中既能确保工程质量与进度，又能注重项目开发成本的管理，控制和把握好合理的造价，谁就能以最低的项目成本获取最大的效益。要控制好工程建设项目各个阶段和各个环节。

项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的80%以上。房地产项目设计阶段一般可以分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段；在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。

营销环节控制主要是销售费用的控制。销售费用包括售楼处、广告宣传、样板房、楼盘资料、推广活动、营销人员工资、办公费用等与销售有关的费用。销售费用不但关系到开支的多少， 成本的高低，还影响楼盘的销售。搞得不好，钱花了，预期效果没达到，成本上升，销售又不理想，资金流形成恶性循环；而广告、促销费用花得恰当，则会起到四两拨千斤的作用。所以要充分研究市场，讲究销售推广策略，让所花的推广费用产生最佳效果。由于对广告的效果难以准确评价，所以一个简单的办法是按销售额的比例总量控制销售费用。当然销售方面的制度还得建立和完善，费用支出仍然要审批。特别要对营销负责人建立有效的激励和约束机制，并对每次的推广活动做内部评价。有的开发商把销售这块工作交给商，虽然减少了很多事情，但实际情况看大都合作不好，不欢而散的情况多，而且成本比自己操作高。所以如果项目不是很小，还是自己掌握销售的好。

建设工程项目在设计完成之后，施工开始之前是进行工程招投标的阶段。通过招投标一是引进竞争机制，二是降低工程建设成本。工程招投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面。通过招投标开发商择优选择施工单位或材料、设备供应商，这对工程项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。

抓好合同管理，避免工程索赔是加强合同管理。让参与项目建设的工程、预算、财务人员了解合同，也可以将合同发给相关部门和人员，明确双方权责，使大家对合同的内容做到心中有数。在合同执行期间密切注意双方履行合同情况，以维护我方权益，并避免合同违约，是加强合同管理。

工程管理人员严把工程质量关。工程管理人员要始终把施工工序的质量检查和管理工作贯彻到整个过程中，采取防范措施，应对工程建设对象的施工过程实施全面的质量监督、检查与控制，包括事前的各项施工准备工作质量控制，施工过程中的控制，以及某个单项工程及整个房地产项目完成后，对建筑施工及安装产品质量的事后控制，既要杜绝返工现象的发生，又要对存在质量隐患部分及时返工，避免后期造成更大的人、财、物的投入而加大工程造价，而且由于工程质量问题造成不能交工、维修、业主索赔等问题会给项目造成不可预见成本的增加。

对施工进度款的拨付要严格签字制度及审查制度，要实行多级管理及控制。比如对工程量的审查，要做到不多算、不重算，谁签字谁负责。另外，对定额取费的选择要根据施工合同进行严格查核，对就高不就低的项目要坚决纠正。

要重视材料供应商的资源整合和管理，把供应商视作双赢的伙伴；建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。要尽量减少甲方的分包项目，对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件，全面、系统化进行建设合同管理。

要从项目整体运作上真正重视项目收尾阶段的各项管理工作。在项目收尾阶段必须建立一个由领导牵头、整合工程、销售、财务、预算、物业管理等内部人员组成的项目收尾临时机构，共同完成项目收尾阶段的工程决算、税务清算、移交工作。

4结束语

每个房地产项目的风险有一定的范围和规律性，这些风险必须在项目参加者之间进行分配，每个参加都必须有一定的风险责任，控制风险，节约成本是从项目的策划开始，直至项目实施、销售完成、交付使用全过程的控制，是一项系统性的工作，需要公司各个部门，甚至施工单位、物管公司参与配合，并且要完善和加强管理制度，才能把成本控制工作落到实处，管理才会出效益，才会真正降低成本，也才能真正实现我们的企业目标和社会目标。