建筑企业管理的挑战

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一、两个现象与两个挑战

两个现象。在建筑行业，一是大量的建筑企业长期着力于企业管理的改进与工程项目管理方法的探索与完善；二是大量的企业长期着力于企业管理信息系统、工程项目管理信息系统的开发与运用。企业因此而花费的人力及物力非常巨大。虽然如此，但效果并不理想。一个显著的事实就是国内建筑企业还少有真正实现管理现代化的。两个挑战。国内建筑企业奋力追赶国际先进水平，虽不懈努力，但差距始终存在。一是成熟的、代表行业管理水平的、自主研发的、建筑企业管理信息系统几乎没有形成；二是通用的、实用性较强的、国产化的项目管理信息系统也没有形成。建筑行业是国内各行业中成长较快的一个行业，在国家经济快速发展的大好形势下，不能及时建立适用性强、与时代同步的企业管理信息系统及项目管理信息系统，无疑对建筑行业的整体发展不利。

二、三个方面的定位与偏向

企业的宗旨有意无意倾向虚拟经济指标。企业是现代经济体系的一个基本组织，赢利是企业的基本性质，但赢利并不是企业唯一的目标，赢利的前提是企业合法经营，企业实实在在的产品或服务能够被市场所认可。随着虚拟经济体系的发展与泛滥，不少迷惑性的说法或提法往往影响企业的决策者，过多地强调企业的宗旨是企业价值最大化及股东价值最大化。其实，经济价值或其它所谓的利息、红利、股票价格、指数、期权等，都不过是虚拟经济的表现符号而已，只是特定时刻以特定的不太准确的经济评价标准对企业的一种表面评价而已。企业如果过分关心虚拟经济符号，甚至花大代价粉饰或美化企业的虚拟经济数据，而忽视对企业产品与服务的关注，不能及时开发市场适用的产品与服务，不能有效增强产品性能，不能提高生产效率来降低产品成本，必将影响企业市场影响力及竞争能力的可持续性。而建筑企业的工程产品与服务的单件性，往往导致企业不自主地就偏向于虚拟的经济指标的管理，而忽视了企业产品与服务经营的本质。市场经营自主或不自主地偏向于表面的市场覆盖。建筑企业的市场经营与普通的工业企业的市场经营有较大差别。产品的单件性、生产管理的分散性、企业整体是分散经营，这是建筑企业的经营特点。但在产品集约化、现代化大规模生产为主要特征的当代，批量生产、流水线精益化生产是降低生产成本的最基本方式。建筑企业产品与服务的管理亦不例外。但建筑工程产品与服务的生产有四个有趣的现象：一是在广大的区域市场或一个特定的目标市场上，某个建筑工程的业主花大力气在众多的建筑企业中寻找合适的企业，而在此经营的众多建筑企业也往往花大力气互相竞争，以争取到某个建筑工程业主的认可。这直接导致需求方及制造者在实际的工程与服务正式生产前，就已经产生了大量的成本。二是特定的建筑企业为了维持自身的规模，在特定的目标市场不能规模化的情况下，只有花更大成本与精力来扩大自己表面的市场覆盖范围。通常小一点的企业力求跨省，大一点的企业则求跨国，再大一点的企业则经营范围遍布全球。虽然在整体上可称规模，而各目标市场上本质还是粗放的单件经营。三是建筑企业难以定型的、现实的建筑工程产品去投放目标市场，而且建筑工程的购买者及工程的业主，往往并不必连续或短期内购买一定规模的建筑工程。因此，寻求订单成为建筑企业最重要的任务。当一个地区或国家的经济处于上升阶段时，建筑工程的订单相对容易获得。而经济低迷时，订单的获得则相当不易。四是国内建筑企业的市场准入采用的是资质分类管理，这在某种程度上能够引导建筑企业深化自身的产品建造能力，也能为需要建筑工程的业主提供选择合适的建筑企业的指导。但现实往往不尽人意。大量的企业采用很高的成本用于资质的拓展与维护，寄希望于以广泛的高资质对接更广大的市场，以便充分开发市场资源。但对于实际的产品生产与管理，往往不能进行有效的技术及工艺的现代化改造。这就导致一种现象的产生，就是资质愈全、等级愈高的企业，其空心化的趋向反而更明显一些。正是因为以上种种的原因，形成一种必然的矛盾，就是广种薄收式的市场开拓，导致规模化生产的可能性降低，而单个的业主又不可避免地倾向于在特定的建筑工程上实行精细管理。最终的结果就是建筑企业整体管理成本的加大，以及单个建筑工程的管理成本也加大。建筑企业究竟能不能实现工程产品与服务的规模化及精益化管理呢？问题的关键就在区域市场与目标市场的定位上。所谓的目标市场就是明确范围的大中型城市，而区域市场则包括交通、文化、地域、风俗等相关关系的多个城市、多个省市或几个国家或地区，也可以是某一类产品或服务的实际或潜在所有需求领域。所以说，目标市场的经营是建筑企业的重点，目标市场上实现规模化的精耕细作，在此基础上实现建筑企业区域市场的规模化生产管理，从而实现建筑企业整体的现代化生产与服务的管理。企业自主不自主地偏向于产品加工者的角色。建筑工程可能是现实中最复杂的产品与服务系列。建筑工程与其它工业产品一样，在形成过程中有制造企业及分供方及分包商。但与其它工业产品不同的是，建筑工程产品在制造过程中，工程的使用者即业主始终参与工程的建造管理，甚至在某种程度上会占主导地位。既使采用EPC、BT或BOT等方式获得的建筑工程的业主，也往往在工程建造过程中对工程提出或粗或细的要求。正因为如此，国内的建筑企业大多只专注于工程施工方面的经验积累，并且也往往只以工程施工为主要目的搭建企业的组织机构，以提供工程施工过程的管理与服务表现企业的生产能力。当建筑企业面临越来越多的关于提供一个完整的建筑工程产品与服务时，往往会茫然不知所措。这与国际先进建筑企业所具备的提供完整的建筑工程产品与服务的能力，形成鲜明的差别。建筑企业究竟应不应该形成完整的产品与服务的生产与管理体系，或者仍然只是专注于简单的工程施工过程的管理能力的保持，这是许多建筑企业当前情况下的两难选择。一方面国内市场仍以工程施工服务的市场需求为主，另一方面国际市场上大多是工程全生命周期的生产与服务的需求。再一方面国内关于建筑工程全生命周期的生产与服务的需求正有逐渐增加的趋势。从企业的本质上看，如果一个企业不具备产品的开发、定型、制造的主动权，而仅仅只关注某几个加工环节，那么这个企业在本质上只是产品的分供方，不能不具备工程产品的完整知识。这就很难提高企业的专业发展能力，也就影响企业的发展前景。

三、建筑企业管理体系的稳定性与灵活性

与通常的工业企业直观的生产流水线为主建立的生产管理系统不同，建筑企业的生产管理系统在单个项目稍显明确，但整个企业的生产管理系统则表现为虚拟化的多个项目、多个地区、多种类型工程项目的生产信息的调控与调度。由于建筑工程生产管理体系虚拟化的特点，加之我国建筑企业由于历史的原因，在计划经济体系下所形成的，单纯依赖国家施工规程与预算定额专事施工管理的特点，以及国家相关的法律法规也趋向于建筑企业只从事施工为主的导向，使得许多建筑企业本质上只是专事工程施工的加工性企业，少有建立完整的建筑工程产品与服务的生产管理体系。建筑企业的生产管理系统的基本内容是什么？具体包括三个方面：一是基本的技术经济标准，包括建筑工程工艺规程标准、预算定额、施工生产定额，这又是建筑企业生产管理系统的基础；二是生产资源，包括机械设备、工具、装备、技术工人、各种材料与配件等；三是日常的生产指挥控制系统。企业日常业务运转系统：企业日常的运转系统包括企业行政管理系统、市场营销系统、财务资金系统、人力资源系统、成本控制系统、风险控制系统、监督控制系统及其它专业职能系统。还包括企业集团控制系统、区域控制系统、业务板块控制系统、特定工程项目控制系统。绩效表现或评价系统（或外在表现与评价系统）：质量管理系统、职业健康及安全管理体系、环境管理体系、信用评价管理体系、财金税收监控体系、股东利益监控系统等。多种系统的关系：企业基础性管理系统、日常运转系统以及外在表现或评价系统三个方面，是企业管理系统的主要性质与特点。这些系统是一还是多呢？在同一个企业内部不可能存在多个体性的或矛盾或包容的系统，只可能是一个系统，而根据不同的外在或内部的需要表现为不同的功能。就如同人的身体，只有一个，而可以表现出多种不同的功能。企业作为一个法人，也是以一个体性，而可以表现出满足多种内外需要的功能。但在所有的这些系统中，企业的生产管理系统是基础，是企业管理的核心，是企业稳定发展的基础。脱离这个核心，就会使企业的健康发展受到阻碍。当然，这并不排除企业在不同的发展阶段，工作重点表现为对不同管理系统的加强或改进。当企业在发展中遭遇问题，这往往是必然的。如果不认识企业生产管理体系的基础作用，片面从企业表象系统或日常的运转系统进行手术式的改进，往往只是表面的美容或隔靴搔痒而已，并不能从根本上有益于企业的长远发展。企业管理体系的规范化与标准化：企业标准化的基础是技术标准、工作标准、管理标准化，具体表现为生产管理系统的标准化、企业日常运转管理与控制的标准化，以及企业外在表象或外在评价的标准化。其中的核心问题就是企业生产管理系统的标准化，特别是日常生产指挥控制系统的标准化。在建筑企业分散的市场、分散的产品、分散的管理情况下，这种生产指挥控制系统的标准化运作尤其重要。单个工程项目管理系统的灵活性：单位工程项目的管理也是一个完整的系统，也包括生产管理基础系统、日常运转体系及外在表现与评价系统。其中的生产管理系统是单个特定的工程项目管理的重要基础，尤其重要的是日常的生产指挥与控制，具体表现为单个工程项目日常生产指挥与控制的标准化，这种标准化又表现为建筑企业整体生产指挥与控制标准化的延伸。通过每一个工程项目的生产指挥与控制的稳定状态，确保建筑企业整体的生产稳定与控制状态，最终形成建筑企业整体的市场形象及企业绩效。

作者：韩绍洪