ERP高失败率,拷问信息咨询服务

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我们一直把问题归结到IT实施过程中所面临的企业流程再造等问题，常常忽视了信息咨询这种服务的问题，信息咨询市场急需更多的自省。

A企业是南方的一家综合性商贸公司，为了保证系统的质量，企业找来了一家国外IT服务公司为自己的erp系统做咨询服务。企业建立起了实施团队，有模有样地开始了配合流程再造，然而，企业高层和专家的碰头会结果却十分尴尬：方案是建立在企业未来的模式上的，可是企业目前却很现实地处在一个比较落后的状态。如果按照方案实施，大多数员工将被撤换，这显然不现实。

然而，企业与服务公司沟通的结果非常不愉快。由于服务公司的系统开发已经接近完成，态度十分强硬，这让企业管理层大为愤怒，于是单方面中止合同。企业未完成的系统建设转交给了一家国内服务公司。

这家国内公司显然吸取了前车之鉴，几乎完全按照管理层的意见进行系统开发。2个月时间，一个让管理层认为是“量身定做”的系统终于诞生了。但是事情并非想象中完美。经过调试进入正常运转之后，系统却常常出现巨大的误差。当企业带着困惑寻找国内公司时，对方说，“你应该去找国外公司，因为问题出在BPR”。等到企业找到了国外公司，对方却认为BPR属于企业的框架，出现误差应该是IT细节上有问题。就这样，企业用巨额资金为自己挖了一个陷阱。

信息咨询服务陷阱何在

“中国信息系统实施成功率20%”。这意味着中国本就利润微薄的产业为IT支付的高额费用又要在原基础上无形中上升了5倍。为什么在西方带来巨大效益的信息系统在中国屡屡碰壁呢？

我们一直力求在IT技术方面寻找原因，或者把问题归结到IT实施过程中所面临的企业流程再造等问题，但是我们从来没有把信息咨询看作一种服务，从市场行为上分析失败的原因。

拷问一：服务质量

“虽然价格过于昂贵，但是用国外公司做更加让人放心。”

在一次清华大学EMBA关于IT服务的座谈会上，一位南方的企业家说道：“无论是从宏观战略还是从微观执行层面，国外公司的标准化运作都更加可靠。”

信息咨询服务的质量主要有以下几个方面决定：系统本身质量，与企业切合度和对外接口。从这几个方面来看，国际咨询公司显然更有竞争性。这是因为作为跨国经营的成熟企业，这些公司有着标准化的流程和充分的信息来源，比如IBM等等，基本上不仅有IT咨询业务，同时有历史悠久的战略咨询，而战略咨询的经验和信息对于IT咨询无疑是一个巨大的支持。同时规模优势和自身实力也让这些企业得以实施强有力的研发支持。而作为后来者的国内IT咨询公司则因为缺乏这3个关键的因素而导致在服务的时候心余力绌。

拷问二：服务效率

如果说服务质量是一个可以测量的指标的话，那么服务效率就比较难以测定了。因为在IT服务中，一个方案能够在多大程度上为企业所利用其实不仅企业没法把握，就连咨询公司也模棱两可。其根本原因就不仅在于服务时间过于仓促，更在于服务者和客户之间的知识相差太远，谈判中存在着极大的信息不对称。

在上面的案例中，尽管企业千方百计地防范自己免于被骗，但是幼稚的看法反倒让自己轻易地陷入误区。可以想象的是，无论是最初的外国公司还是后来的国内公司在与企业接触过程中都难免利用了企业在IT方面的无知。至于怎样防止这种现象的发生，除了在实施过程中插入第3方监督之外，延长付款期和增加付款的细则无疑是处于IT襁褓中的中国企业的明智选择。

拷问三：服务时间

服务时间是咨询服务中另外一个关键的因素。在可比条件下，一个质量保证，效率充分的服务所能够创造的服务价值应该是与时间成正比的。这不仅因为较长时间的服务会让方案变得更加完善，更是因为对于企业来说，接受一个完全陌生的模式需要外脑在各个层面的影响、开发与引导。

在咨询服务中，时间的计算应该有以下几个范畴：现场时间、实施时间和全程时间。现场时间是服务者与服务对象之间面对面互动的时间，这段时间其实是企业购买咨询的核心价值所在。一般来说，在信息咨询服务中，现场时间包括取样时间、培训时间和指导实施时间。

而指导实施时间则又是现场时间的核心所在。因为无论是取样调查还是培训推介基本上都是纸上谈兵阶段，而只有切实实施的时候，才能够发现问题，解决问题。