房地产企业流动资金内部控制研究

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企业能否实现持续发展和稳定运行,不仅与其所处的时代背景、经济环境、政治体制等有关,还与企业内部流程控制、风险评估、信息对称、客户关系管理等相关联。加强企业内部控制,使企业运营有章可循、流程高效卓越、信息透明共享,是行之有效的“百年企业”的法宝。笔者通过研究近年来国内外多家大型上市公司、企业集团的破产,究其原因发现多数公司都是在企业内部控制上出了问题,特别是资金链上的问题。本文只揭示房地产企业在追求规模的持续扩张和利润增长的同时,往往忽视其背后不断扩大的资金缺口和债务规模,当他们一旦遇到波折,必将影响到现金流的平稳运行,使企业遭受沉重打击。COSO的内部控制纲领性报告《内部控制整体框架》(Internal Control-Integrated Framework),它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。借鉴该框架,建立科学的资金管理体系,发挥集团整体资金优势,提高整体资金使用效率,降低资金使用成本,提高资金效益,防范资金、财务风险,已成为共识。

一、房地产企业资金管理现状

随着2010年,国家出台的房地产调控政策,银行紧缩银根政策等致使房地产企业外部资金来源不畅,流动资金供应不足。投资住房、自住住房等处于观望状态造成房地产企业的资金会越来越紧张。特别是流动资金的紧张,使企业的“输血”功能不足。改善外部影响因素,创造一个宽松的外部资金环境固然非常重要,但因其涉及面广,关系复杂,不是一朝一夕,靠一个企业便可以完成的。因而,企业必须立足于自身,挖掘内部潜力,深入分析造成企业资金紧张的内因,并采取有效对策,加强对企业资金的有效控制,以促进资金的合理使用,增强企业的“造血”功能。

但是,大部分房地产企业集团由于缺少专门的、统一的、集中的资金管理系统,各个项目公司、物业公司、管理公司的各种业务对资金流动的影响没有形成关联在一起的完整信息,缺乏有效监督,造成极大风险。部分子公司资金出现缺口,只能向银行贷款,另一些子公司资金出现富裕,但由于分散管理,又无法利用,导致整个集团公司的资金成本上升,资源极大浪费。

因此,集团型房地产企业需要建立资金集中管理体系、建立内部业务监督体系来增强对资金的内部控制,达到“造血”目的。

二、资金集中管理的几种模式

对于资金的集中管理,总结为以下四种模式。每种模式,各有优劣,各企业可以依据自己的管理水平及成熟度,选择其中之一。

模式1:各单位资金独立运作,集团只对成员单位的资金进行集中监控。集团通过银企互联方式获得各单位银行账户交易情况对其进行监控,是一种事后行为,能部分降低资金支出风险。

模式2:各单位资金独立运作,集团有权对成员单位的资金进行集中调拨。集团采用调拨方式在集团层面进行资金调剂,将成员单位资金调拨到集团,和将集团资金调拨到成员单位。这种模式有利于各公司资金在集团内的平衡,他们在财务核算上按照往来方式处理。

模式3:集团成立结算中心,集中对各单位资金进行管理。

成员单位的资金集中到结算中心,形成集团的总资金池。结算中心采用内部账户来记录被集中管理的资金,成员单位则把被集中的资金作为内部存款。集团一般采取收支两条线的方式来控制成员单位对于其银行账户的资金的使用。成员单位资金收入一般直接被归集到总资金池,对内部成员单位的付款可以直接在总资金池内转账,对外部客商的支付则需要从总资金池申请回拨资金到单位的外部账户然后支付,或者由总资金池代为支付。成员单位的资金就被分成了外部存款和内部存款。外部存款是在银行的账户的存款,而内部存款则是在结算中心的存款。成员单位的外部账户(收入户)资金上收/上缴后,总资金池增加,同时成员单位的内部存款也增加。成员单位对于内部账户的资金不能直接使用,需要由结算中心将其内部存款回拨到外部账户上,或者结算中心直接从外部总账户来替成员单位支付同时冲减内部账户。

模式4:集团成立财务公司,各单位资金存放到财务公司,由财务公司统一运作。

单位业务处理涉及集团资金的业务,在业务处理的时候自动的与结算中心的处理集成在一起,实现业务的无缝连接。集成处理的业务包括资金的结算、内部存款、内部贷款、集中票据等。

三、房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型

从房地产企业资金管理的重点来看,就是建立资金集中管理模式、建立精确的现金预测模型和实时检查现金的使用情况。从内部控制设计原则出发,以信息系统为平台,构建信息透明,数据共享的整体结构,资金计划、预警监督、结算中心牵制业务流程,他们之间又通过预警参数相互牵制,各个业务操作与岗位匹配,岗位之间协调配合,建立成本效益最优的房地产企业流动资金内部控制齿轮联动模型如图1所示。

1、结算中心:对各单位通过资金收支两条线管理和银企互联,加强对下属单位的资金监督、集中利用和提高划转效率。

房地产企业跨地域、多机构、多组织,为了提高资金使用效率和降低财务风险,我们采用以集团为中心的高度集中的收支两条线管理模式。实时掌握集团资金的流量、流向、存量;通过收支两条线模式监控各分子公司资金使用;实现内部资金融通,提高资金使用效率。

收支两条线应用模型为:各分子公司在当地银行各开设一个收入户、一个支出户,实行收支两条线管理,收入户的资金各分子公司不允许动用,定时或定额由银行自动划转到结算中心的银行账户上,支出户的资金仅来源于结算中心的下拨款,可用于各分公司等下属机构的日常对内或对外支付上。如图2所示。

企业内部ERP系统与各个银行网上交易系统相连接,系统提供的银企直联平台可实现与银行的数据自动交换,达到银行业务单据的不落地处理。实现在资金管理系统中查询银行账户实时的资金发生额、余额,并能够下载银行对账单。

付款交易:将各种待付款单据,审核后提交到各个银行的网上银行系统进行付款交易。交易成功后自动形成财务凭证。

收款交易:将各个银行的网上交易系统中的收款交易信息自动下载转换为企业内部ERP系统的各种收款单据。交易成功后自动形成财务凭证。

2. 资金计划:依据各单位合同、无合同费用,营销、租赁、物业收支计划,有理有据加强资金计划的申请和审批,提高资金使用的计划性。

在房地产企业的经营活动中,首先考虑各种类型的付款,其中包括土地出让金、工程合同、材料设备等合同付款及其它无合同费用。发生的绝大部分业务都需要签订合同,并需要在ERP系统中录入、审核。即使是零星采购等无合同费用,也需要在ERP系统中录入、审核。在申请资金计划时,ERP系统会根据合同约定的款项类型、付款金额、付款时间节点自动生成资金支出计划。其次考虑各种类型的收款,其中包括房产销售收入、房产租金收益、物业管理收益等。对各种运营收入都通过ERP系统的运营管理模块进行管理。ERP系统自动根据回款时间和回款金额,生成资金收入计划。同时考虑到企业在实际资金管理业务过程中,企业根据经营活动资金收支平衡表、投资活动资金收支平衡表、筹资活动资金收支平衡表和资金存量,预测资金缺口或盈余,进行资金计划的调整。因此,资金计划不仅来源于真实的业务数据,又考虑了各银行授信额度余额、公司资金管理政策和财务指标。形成的资金计划有利于满足经营、投资和融资计划,提高了资金的计划性和周转效率。

在资金的业务处理过程中,资金计划管理包括资金计划模板设置、资金计划编制、资金计划的审批和调整、更新实际数、资金计划分析等。通过资金计划模板可以自定义资金计划的周期类型及计划费用项目;同时定义计划项目的取数来源,包括计划数取数来源和实际数取数来源。下属单位接受资金计划模板后,系统可按规则自动提供必要的资金收支信息(业务自动生成项,不允许修改)和手工修改其它资金计划,形成资金计划编制表。其中的表格模板如以下项目:上期结转余额、资金流入、资金流出、筹资措施、投资措施、本期结转余额等。已审批的资金计划可调整,可查看调整前后的数据,及增量数据。

资金计划可按组织进行纵向和横向汇总,结算中心可将所有结算单位的资金计划汇总成结算中心的资金计划,集团可将所有下属公司的资金计划汇总成集团的资金计划。同一组织的资金计划可按周期横向汇总,如日计划可汇总成旬计划、月计划,月计划可汇总成年计划。资金计划可按组织结构进行灵活的自定义审批流程,通过工作流的方式实现流程审批。

3. 预警监督:依据审批过的资金计划和业务流程申请,设置各项预警及禁止条件,以推式消息提醒各领导和强制执行禁止收付款业务。

对于房地产企业而言,工程项目比较复杂,付款单位很多,作为高层管理者很难全面监控各个合同的执行情况。经常出现付款后,工程未完成、工程质量不达标、材料未入库等等。

为了实时监督各个合同的执行,不仅需要业务上的层层审批,各负其责,审批业务的合理性和合规性。合同还需受资金计划的控制,只能在计划范围内进行付款,达到一定比例(如计划的85%)后进行提醒,超过一定比例(如计划的100%)时禁止支付。

房地产企业的收入往往没有进行内部控制,企业高层管理者不知道下月、下季度的回款情况,也不知道欠款情况。为了加强收入的内部控制,也需要合理设计各个监督环节。销控专员对ERP系统中合同真实性负责,置业顾问对合同欠款催缴负责。通过ERP系统自动生成应收资金和实收资金的对比,得出某周期内的收入完成比率。对未按计划实现的收入,需追究责任,落实原因。

综上所述,齿轮联动模型基本满足了房地产企业的资金内部控制需求,总体协调统一、相互牵制、信息透明、监督严格、合理合规,自动生成各种财务凭证和报表,在操作过程中还需做到岗位匹配,流程卓越,实现在信息化条件下的集成优化资金管理内部控制体系。