PDCA循环激励法
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇PDCA循环激励法范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
摘要:pdca循环是全面质量管理中采用的P(计划)、D(实施)、C(检查)、A(处理)这四个阶段反复循环的工作方式。PDCA循环激励法,就是企业管理者通过P、D、C、A四个步骤,对企业员工不断给予周密、系统的激励,使他们的工作积极性得到最充分的发挥,进而提高整个企业的工作效率。
关键词:PDCA;循环激励法;全面质量管理;管理理论
中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)12-0070-02
一、方法的提出
日本索尼公司总裁盛田昭夫认为:日本公司的成功之道并无任何秘诀和不可与外人言传的公式,不是理论、不是计划,也不是政府,而是人,只有人才能使企业获得成功。PDCA循环激励法是笔者针对有些企业管理效率低,企业思想政治工作与生产经营实践相脱节,激励作为思想政治工作的直接目的远没有得到充分应用的现状,结合现代管理理论,提出的一种管理方法。
二、方法的基本管理理论
考察所有的现代激励理论,可以发现一个共同的基本原理,即人们愿意做那些能够得到报偿的事情。总的说来,激励理论可以归纳为三大类。
(一)需要理论
此理论认为人们都有某些身体上的和心理上的需要,而且总是要求这些需要得到满足。激励因素是一种推动力,它产生于一个人想使各种需要得到满足的愿望。需要理论主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克莱兰的需要分类法。
(二)强化理论
该理论的陈述十分简单,得到奖励的行为倾向于不重复。如果管理班子奖励某些行为,例如高质量的工作、创造性的建设等,那么这些行为就可能增多。反之,如果管理人员始终不去理会员工们的工作成绩和贡献,那么就不要期望员工们会有持久的、较高的工作成绩。
(三)期望理论
强化理论的中心是工作成绩与奖励之间的客观关系,而期望理论则强调其主观联系。其理论认为目标对人们激发出的力量大小同目标效价和期望概率成正比。用公式表示为:激励力量=目标效价×期望概率。那些相信自己的努力能够带来出色的工作成绩,并预计他们的成绩可以获得重大奖励的员工,会提高自己的工作积极性并在奖励与他们的期望吻合后继续保持这种积极性。
三、方法的基本内容
(一)P,即计划
制定适当的激励计划之所以能够起到预期的作用,是因为它建立在两个人们普遍接受的心理学原理上。第一,强化的工作动机可以改善工作成果;第二,给予承认是一个重要的激励因素。激励计划可以针对整个企业、一个部门,也可以针对一个班组、一个项目,但最终还是落实到人。作出激励计划前,首先应该找出问题,并且要找出产生问题的主要原因。例如,一个部门存在着严重的员工缺勤而造成的间接成本相当高,部门收益低下。因此,作为企业的领导班子的目标就是使这种不正常的成本降低,才能较好地提高企业的经济效益。
良好的激励计划一般符合下列要求:首先,激励计划的规则必须简明扼要,而且容易理解;其次,计划要具体化,仅仅说“多干点”或“别出事故”等是不够的,员工们要准确地知道到底希望他们做什么;再次,计划的目标是可以实现的。每个员工都应该有一个合理的机会,经过努力去赢得某些他们都希望得到的东西;最后,激励计划必须是可以估量的。如果具体的成绩不能与所花费用联系起来,资金就会白白浪费(最终的计划评价也会受到阻碍)。所以,激励计划要进行估算,一般可以把40%左右的预期收益用于计划本身,而根据此比例确定的数目就是企业激励计划的理论预算。这个数目中包括资金、管理费用和宣传鼓动费用等。
(二)D,即实施
为了唤起全体成员对执行计划的最大热情,激励计划实施前有必要进行一些宣传鼓动工作。例如:(1)请企业高层领导出席宣布开始执行计划的仪式;(2)教导各部门管理人员关心计划的规则和计划对他们本身所提出的要求,因为他们的支持对整个计划的成功往往起着决定作用;(3)可以邀请员工家属参加计划仪式,取得他们对计划的关心与支持等。这样,使整个计划的实施有一个激动人心的开端。
付之事实后,作为管理人员,要尽量为激励计划的完成铺平道路。实践中应该着重做好下面几个方面的工作:(1)设备维护不良,原材料供给误期、工作环境恶劣等,都会给计划的完成造成障碍;管理班子没有提供充分的财力、物力的资源以确保工作的顺利完成,也同样会出现类似的问题,产生这种现象只能是自己拆自己的台,而且从长远的角度来看,激励计划的实施也是得不偿失的。员工还会怀疑分派给他们的任务是否能够很好地完成。(2)精心选择适当的人员对于计划的完成也是必不可少的。拙劣的人员配置肯定会降低工作效率。因为员工不是被安置在那些对他们要求过低的岗位上,就是被安置在那些对他们的要求过高,以致他们根本无法胜任工作。这样,会导致人员培植不合理,劳动成本过高,同时降低生产积极性。除以上几个方面外,还必须保证员工参与计划实施的全过程,产生对目标的倚同作用,增强为实现计划而努力的自觉性。
(三)C,即检查
实践中,实际往往与计划相偏离。通过检查,了解现状,将现状与计划标准进行比较,找出它们之间差异并作出必要的改变与调整。通常情况下,激励计划与实际经常会出现以下三种情况:(1)计划目标过高,明显实现不了,促使员工大失所望,挫伤工作积极性;(2)计划目标相对较低,会使员工喜出望外,也提高了积极性,但所花费的激励成本太高与工作成果不相配造成浪费;(3)计划目标等于结果,使员工经过一定的努力得到实现,这将会使他们保持积极性。这就要管理班子根据不同的具体情况适当、适时地对激励计划进行调整,以保证计划真正行之有效。
(四)A,即处理
这是本管理方法的最后阶段,要使激励计划起到预期的作用,不造成前功尽弃的后果,就必须重视这部分工作。首先,要建立准确有效的工作成果评价系统。从一方面说,马虎、草率的工作成果评价几乎是具有破坏性的,它反映了管理质量的低劣。另一方面又会给那些关心在完成目标方面许下诺言的员工的刺激潜力。一个有效的评价系统应具有三个特性:(1)中肯贴切。评价过程要把员工的工作标准与计划目标联系起来。要把工作过程和评价范围联系起来。简单地说,就是评价系统能回答这样一个问题,“一项工作成败界限在哪里?”中肯贴切同时也包含着对工作分析、工作标准以及对工作成果评价系统进行不断的调整修改。(2)敏感。它要求评价系统具有区分工作效率高、低员工的能力,如果系统不能作出这种区分,则会出现良莠不分的局面,大大挫伤了员工们的积极性。(3)可靠。它要求评价者判断标准的一致性。即不同的评价者对同一员工所做的独立的工作评价大体要相互吻合。实践中,要想得到可靠的评价信息,参加评价的人员要有足够的机会去观察员工的工作情况。
准确的评价后,接下来的问题就是如何进行奖励。奖励可以是现金、实物或是一次旅行等。必须注意的是:(1)奖励公平。员工们总是要把自己的努力和所得到的报酬与别人、与自己过去相比较,如果认为不公平,就会打击以后的工作积极性。(2)所付的奖励价值太低。如果月薪5000元,奖金仅500元,奖金就显得微不足道了。(3)工作成果与奖励之间的联系不明显。若仅对员工工作进行笼统的评价,激励的费用就起不到应有的作用。(4)提高员工的积极性,金钱并不是唯一的有效工具。精神上、荣誉上的鼓励、及时的赞美与承认有时取得效果更佳,这种内在的激励可以在计划完成后的请功宴会、总结宣传大会上进行。当然,也不要忘记为员工家属提供适当的奖励,并把奖品和贺信及时送到他们家中。
(5)管理班子所要完成的杀总结本激励计划实施过程中的经验教训,作成详细的报告,以便提供给下一个PDCA循环激励。