做一个商业泡沫的刺破者
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在从事顾问和作家的30余年中，我发现最好的创意是来自公司的内部。但这并不是我一直以来的看法。曾几何时，我游离于讲究实际操作的实用主义世界，希望在哲学家的著作中寻找能够应用到企业身上的有关创意的思想。坦白说，我认为引用先哲的名言能使我变得更为睿智。
一天，当我在墨西哥的蒙特雷市进行演讲，大肆宣扬哲学理念时，我遇到一位远比我聪明的中年绅士。他坐在前排，打断我的演讲，并问我19世纪墨西哥的统治者安东尼奥・桑塔・安纳将军的哲学思想如何能应用到管理上？这位与我对话的绅士其实给了我以及在座的所有人一个答案：什么是实用主义的精华。
他的行为正是安东尼奥・ 桑塔・安纳所坚信的――任何可以奏效的方法都是正确的。我深深地折服于他给我上的这一课，因为实际上，所有成功的战略最首要的目标就是实现企业成长。
但重要的是，这些促使收益增加的创意既不是凭空假想出来的，也不是建立在深奥技术之上的。这些创意的实施既不需要几亿美元的风险资本，也不需要发行大量股票筹集资金。这些创意实际上是任何企业的领导者都易于理解并能快速吸收的战略。
简言之，在竞争中以智取胜需要的不仅是智慧、经验和商业感觉，同时也要求你能够迅速反应、灵活变通，随时准备适应这个不断变化的世界。这场竞争对于失败者的惩罚就是达尔文式的淘汰，而对于成功者的奖励则是企业的生存及发展。
抛弃传统
综观全球，商机掌控一切。在这样一个变革和开拓的时代，一个在战略选择上充满无限智慧的时代，世界游戏规则的奖励只属于最精明的竞争者：无论你参与的是哪种游戏，你必须胜过所有对手。但幸运的是，世界在飞速发展。精明的竞争者可以抢占新领域，划分领地，甚至制订新的游戏规则。
同时，一部分企业没能感受到这个信息，继续以传统的方式经营企业。我称它们为“现今的公司”，它们就像好吃懒做的政客确信自己能再次当选一样。但是，如果它们还没有觉醒，那么迟早有一天，这些“现今的公司”将会从很多明智的企业那里遭遇突如其来的打击。
20世纪90年代末，盈利薄弱的瑞士航空公司，受到正在崛起的英国航空公司和德国汉莎航空公司的威胁，这两家后起之秀都拥有更多的航线，成本也更低。瑞士航空公司向我寻求生存之道。我敦促其领导者整合所有的资产，并且作为欧洲第一家整体经营的空中旅行公司重新参与竞争，一如既往地提供完善的服务。
然而，瑞士航空公司的高管们不肯依据我的设想改造，因为这种想法与他们的传统思维方式背道而驰。
不幸的是，由于大笔购入其他公司的股份，瑞士航空的资金迅速匮乏，巨额债务最终导致瑞士航空走向破产。2002年，德国汉莎航空以非常低廉的价格收购了瑞士航空公司。
事实上，商业世界已经成为一部巨大的发电机，为那些能加强企业竞争优势的新型实践活动提供动力。这就是为什么我常常说：管理理论已无新的突破，企业经营的新做法却层出不穷。如今在业务领域大部分的创新思路与促进增长的战略有关，因为增长是任何成功业务的目标。在以前，傲慢的高管和咨询顾问在豪华的高尔夫球场上为未来冥思苦想，但我可以证明，现在企业战略的新趋势已和从前的时代毫无相似之处。
独具慧眼
商机往往潜伏在每个被忽视的角落，特别是在那些被人们认为一无用处的领域。音艺比公司发现了音乐人和活动赞助商之间的缺口，并且找到了正确的方式去填补它。这个小小的缺口，竟蕴含着150亿美元的利润。
在这样一个年代，大批名人炙手可热，而成千上万才华横溢的普通音乐人却无人问津。对于这些人而言，受人关注并得到工作是一项艰巨的挑战。来自波士顿的企业家帕诺斯・潘内和他的公司，让他们能够作别艰苦奋斗的日子。
当潘内发现这个巨大商机时，他已经是一家大型人才机构的高管了。由于大型机构只对已经成名并能给自己带来大笔收入的名人感兴趣，潘内利用一些技术手段，创立了音艺比公司，帮助怀抱梦想的音乐人和小型乐队联系那些求才若渴的赞助商。
音艺比公司类似于音乐界的媒人，同时为音乐人和赞助商两方面服务。公司对这些音乐人才不收任何佣金，每年只收50～100美元的会员费。会员可以在音艺比的帮助下，制作一个全面的电子宣传资料袋（EPK）。与此同时，EPK还可以在线提交给一个或多个已经在网站注册并且正在主动寻找音乐人才的赞助商。
我需要重复的是，像潘内的音乐“媒人”服务这样的创意其实就隐藏在普通大众的视线中。找寻这些创意并不需要一个商界奇才或者大量资金，既需要一双锐利的眼睛去发现未被满足的市场需求，还要找出满足这些需求的最佳方法。
你可以在自己的行业领域寻找如潘内所发现的商机。你需要确定好参与者――你的客户、供应商、合作伙伴甚至是竞争者，然后去分析你的产品、服务、信息和资金在这些参与者之间是如何运转的，问题又是在哪里出现的？在哪些地方还存在服务不到位的情况？然后试着以不同的方式将这些点连接成线，使所有的参与者都获益。商机的寻找一半是科学，一半则是艺术。在这一点上，潘内精明过人。
在互联网的帮助下，即使是总部位于波士顿最南端的企业，也可以真正地走向世界。音艺比公司原本只有一间办公室，但它很快就成了世界的巨头。因为潘内从一开始就意识到音乐行业不分国界。
当潘内告诉我音艺比公司的注册演出人数达到12万时，我简直不敢相信自己的耳朵。然而，正是这一点使音艺比占领了这一市场。当你在构建任何基于社区的业务时，规模效应很重要。人们愿意接受那些能够提供多种选择的服务，当然，前提是你的服务质量和竞争者提供的一样优秀，甚至更好。
但是，实现规模效应可不只是吸引大家签合同。你的服务必须为所有参与者提供价值。这才能让他们继续参与你的游戏，同时对你的业务做出积极贡献。赞助商、音乐人和终端客户都能从音艺比公司提供的服务中得到所需的价值，这种价值远比提供搜索服务本身创造的价值更大。
而潘内正是凭借这点使音艺比的收入从2003年的24.8万美元快速增长至2005年的300万美元，而2007年更高达800万美元。在美国《企业》杂志5000家私有企业排名榜中，音艺比位列第88。
跳出窠臼
为什么有些人可以轻松洞察商机，而其他人就算察觉到了什么，也只会把它看作是障碍呢？答案就是人们热衷于生活在幻想的泡沫之中――一个被假设、信仰或世界观包裹的密闭之茧。
这种幻想的泡沫在疯狂飙升的牛市里展露无遗。例如，投机者本应该考虑急剧增加的风险，但他们却被贪念蒙蔽了。他们说服自己，认为迅猛上升的价格会无限地持续下去，所以他们不断地买进。当有一天这个幻想泡沫破灭时，他们却猝不及防。
然而，商业泡沫的好处在于它们同样激励人们引进创新思想，去刺破商业泡沫。一分钟诊所的创始人就是商业泡沫的刺破者，他们用智慧战胜了那些在行业中自负的、依靠让人厌倦的想法生存的企业。
一分钟诊所的运营模式是这样的：服务台每周营业7天，时间不少于72小时。服务台清楚地张贴了可以就地治疗的疾病以及收费标准：这里能治疗20多种疾病，治疗费很少会超过59美元，且大部分都在医保之内。
当医疗界所有人把目光集中在解决诊断和治疗方法问题上时，一分钟诊所CEO迈克・豪却说：“一分钟诊所注重于改变医疗保健事业的服务模式。”这种转变既简单明了又意味深长。
如今医疗领域面临着严峻的挑战，病人可能失去了耐性，或不再愿意支付不断上涨的医疗费用。老套的“医生主导型”的医疗服务模式受到了越来越多的质疑。事实上，更多的人会利用互联网来了解自身的健康问题。他们也会要求医生更坦诚、更清楚地解释诊断结果和治疗方案。
该公司的成功实质上是来源于对医疗业务和零售价值的重要理解，迈克・豪将两者进行了灵活而清楚的整合。他们在医疗保健事业标准化、便捷化和价格平民化的方向上迈出了重要一步。这一目标也许永远也无法完全实现，例如心内直视手术和癌症治疗永远都不可能“现货供应”。但是，如果采取谨慎的态度，并且根据问题随时做出修改和调整，一分钟诊所的运营模式为什么不能够成为医疗保健行业在疾病治疗程序上的标准呢？
商业泡沫的刺破者投身至拥有不同文化和商业规模的企业，这些人都具备一种必不可少的能力：他们可以洞察别人无法看见的商机，并且通过可靠的实践来证明，而在他人看来这只是一些与他们所在行业或企业毫无关联的事物。
不可否认，要置身于幻想泡沫之外来理性地思索，发现需要解决的问题，并且在其他企业或行业寻找同行从未想到可以运用在自己领域的解决方法，这的确是个挑战。然而这不是不可能。入门的方法很简单：敞开心扉，展望更宏伟的蓝图，这样你就可以估量他人的做法是否可以在你的行业和企业中真正奏效。