天天果园CEO王伟 生鲜电商不是靠钱就可以解决一切问题的
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做生鲜电商就像开连锁店，只是用户到达路径不一样，关键还是要有好的产品和好的服务。
WW：2015年比我想的好很多。2015年初，我们确定的一个策略就是要发展独立的、移动端的、自有的生鲜平台。到2015年底，我们的移动端用户达到了1000万人，GMV（商品交易总额）比2014年增长了6倍。整个公司的GMV，包括PC端和移动端的增长则是3倍。
EW：增长主要的原因是什么？
WW：第一，整个市场在变化，更多的消费者愿意在网上购买生鲜商品，这是最重要的。第二，我们覆盖的区域在不断增加，尤其是仓储的覆盖。以前，有些地方我们也在做，但都是从上海发货，仓库只在上海有，所以服务并不那么好。2015年，我们开始在当地建仓，比如成都、广州都建了大仓，而随着服务水平的提升，用户黏度也在大幅增加。第三，手机或者说移动端，能够匹配碎片化的时间，特别适合卖生鲜，比如在车站等公交的间隙，你就可以下个单。我们移动端的策略就正好跟用户的消费习惯匹配起来了。 王伟希望先用5年时间学习国外先进标准，再用5年时间去引进国外的标准，最后再用5年时间去制定天天果园对水果的标准。
EW：说到市场变化，竞争对手风起云涌给天天果园带来了什么样的影响？
WW：积极的一面是，大家都在教育市场，促进人们消费习惯的养成。当有这么多钱在市场上烧，对大部分人来说，就不会觉得网上买水果是一个离谱的事。不利的方面是，资本市场上钱特别多的时候，大家就会处于乱烧钱的状态，会给我们造成一些小小的压力。资本是非理性的，我们面对的竞争比以前更激烈，这也是事实。
你可以发现，大部分进入这个行业的公司，从巨头到创业者，一个共同特点就是把水果作为一个流量入口、一个工具，达到另外的目的，比如卖用户，带动其他产品销售。大家都不是把水果作为一个零售生意来做，我觉得是他们在消费水果，而不是用户在消费水果。我们是把水果当作商品在运营的，在这基础上再拓展其他业务。我们所有的一切，如建物流、建售后服务体系，做手机端平台、建ERP系统的目的都是为了把水果这个商品做好，把这个零售生意做好，而不只把水果当作载体。
EW：天天果园如何做好品类控制？
WW：天天果园的采购只有五六个人。有的公司有几百个采购，我也不知道为什么，其实几个就够了。仓储的话，我们全国四个大仓，总面积超过五万平方米。2016年我们会推到20个城市，做20万平方米的仓储建设。物流体系分两部分做，第一部分是从我们仓到客户家里，做直接配送，这个我们做得很成熟了。第二部分，通过一些微仓、小仓，实现两小时送达的服务，也就是现在很多人都在做的短距物流。
我们的最终目的是为了满足用户买水果的及时性需求，其实四年前我们就在做了。开始时的做法很简单，在一些写字楼里开水果店和品牌店，中午休息的时候用户过来消费就OK了。但2014年开始，我们做移动互联网，通过移动互联网+前置仓+近距物流的方式解决用户对生鲜消费及时性的需求。
我们先做了一个计划，2016年做到20个城市，到2017年初步做到30多个城市，先把中国的核心城市解决掉。
EW：我正好看了你公司的一个内部信，提到北京没有南方那边做的好，你有想过原因吗？
WW：对，还真是我写的。做的好与不好是相对的，不是绝对的。北京占我们销售额的10%左右，广州占30%，我们希望北京占比能跟广州一样。北方的消费习惯跟南方有点差异，而我们自己在北方的投入，也没有像南方那么多，这是我们自身的原因，重视程度不够吧。内部欠缺一点拿下北方的决心，这也是我写内部信的原因。
北京是我们第一个想拓展的城市。早在2013年初我们就尝试在北京寻找一个合作方，但后来还是因为一些理念上的差异，做了两三个月就没有继续合作。这一次，我们自己从2015年7月开始建仓，11月28号开张营业。北京是首都，首都市场不拿下的话怎么也说不过去。所以我们内部达成一致说，不管花多少钱，多少的资源，一定要把北京市场拿下。
EW：天天果园是从销售海外水果开始的。你说“先把进口水果作为突破点，再做国产水果，定了一个15年规划”，15年，对于互联网公司而言是不是有点长了？
WW：不长，绝对不长。做农产品，做生鲜，你一定要有一辈子投入到这事情的准备，千万不要赚了钱就走人。我们前5年是学习国外的标准。中国农业跟国外最大的差异，并不是品质，不是土壤不好，不是空气不好，而是种植好之后的环节，包括物流的标准化。我们希望利用5年的时间，去学习国外的标准，再用5年时间去引进国外的标准，再利用5年时间，去制定天天果园对水果的标准。
我们建云南工厂的目的也是如此，按照全世界最先进的模式和技术，来帮助云南的橙子标准化，让每个橙子大小一样，颜色一样，口感一样。让农产品标准化，让农产品流通更加规范化，让农产品流通环节最短，这是我们在做的工作。
2015年开始，国产水果有了非常显著的提高，我们30%以上的水果销量己经来自于国产的水果了，我们预计到2017年稳定在70%是国产水果，30%是进口水果。受制于各种影响，国外的水果不如操作国内水果那么及时。但因为国内水果本身品种也很多，有很大的空间可以做。另外，国内水果的供应链还是很长，留给我们的空间，包括毛利、利润空间都很大。所以，国产水果是很重要的一个未来。
EW：说到毛利率，控制在什么程度比较合理？
WW：第一我们不会控制太高，在20%到30%之间比较合理。其实，我们现在毛利就在20%到30%之间，不会太高也不会太低。那么为什么贴钱，是因为我们在做自有平台，自有平台其实需要一些钱去交给用户的，这个很正常。第二，我们向全国拓展。天天果园是上海公司，我们希望变成一个全国性的公司，所以我们希望在全国扩张的时候力度更大一点。2015年这一块做的就非常好，上海只占整个销量的30%了。上海是3倍增长，全国是平均6倍增长。烧钱是我们战略性的投入。我们跟投资方谈，我们这个不叫费用，这叫投资。上海公司能做到这样全国占比的其实并不太多。
EW：但互联网公司都是在按月制定计划的。
WW：这就是变和不变的问题。不变的是初心，让用户吃好水果。你看沃尔玛，从创立以来几十年了，它没有变化，仍是让用户买到最便宜最好的东西。初心绝对不能变，那变什么？战术、打法，这个每天都要调整。每天要看数据，每天看方案。因为在互联网时代，人人都在变，都很勤奋。你的终端末梢的痛不像大象一样的，三天以后反映到大脑，它就是几秒钟。所以，你要时刻去调整。O2O的运营和普通商品运营最大的差异是什么？普通商品运营是一个月做一次计划，甚至最多一个星期，一个礼拜做一次营销计划。但O2O不是的，按小时，就跟股票一样，是每时每刻都在变化的。所以战术手段、方法，永远在变化的，市场在变化，内部所处的环境都在变化。
EW：和北京的创业公司相比，上海公司似乎更注重品质但节奏也更慢。你觉得一家上海公司走向全国，主要面临哪些问题？你怎么样去应对它？
WW：像生鲜，从操作上看，过程很繁琐，包括物流、仓储，不像标品可以很快扩张。生鲜的操作难度大，比如温度调整，都需要专业人士。这就是战术的问题，可以通过培训、积累解决，甚至吃点亏也没什么。比如，我们北京一个仓库，有一次调到零下一度，整个仓库全爆损了，但是以后就再也不会有这个情况了。都是摸索出来的。
但上海公司，好的地方就是重服务。你看这两年下来，全国的O2O公司，比如上海的饿了么，都做得很好。但心理上来讲，我觉得上海公司跟其他地方比最需要的是决心和霸气。因为上海这边太有钱了，做点生意都很容易做成功，其实天天果园如果在北京做就不一定成功。因为上海还是比较开放一些，对新事物更容易接受一些，对商业行为、商业模式还是比较容易接受的。它只是缺少一个狠劲，缺少破釜沉舟的决心。
EW：平时你的信息源来自哪里？
WW：我平时也不交际，没有什么爱好，除了卖水果以外，就是看书。一年大概看一两百本书，喜欢看一些没那么高深的书，最近在看《罗斯福传》。京东的刘总（刘强东）推荐这本书，包括沃尔玛的传记、《丘吉尔传》和《撒切尔夫人传》。
一些管理的知识，我觉得更多来自于平时实践，实践之后跟公司运营结合。不用回避任何问题，包括内部矛盾、流程问题。我们投资方也给我们很多建议。我们公司越走越像京东，往重供应链这个方向走。其实，我这条路是别人都走过的，就像我问刘总有什么建议，他说你得耐住寂寞。不要学别人做什么烧钱，烧出一个需求来，千万不要干这个事情，一定要重供应链。把事情做好，不用太着急。
我们也一直很注重用户给我们的反馈，一些问题我们也会去搜集，包括找第三方帮我们深度访谈。关键就是保持一个学习态度，开放的心态，不停优化自己，不要固步自封。
EW：有没有受益匪浅的道理？
WW：我们是零售生意，沃尔玛里有一句话很好：服务好用户，绝对不可以向用户收取高的毛利。我们一定要倒逼自己的后端体系来挣钱，而不是从用户身上挣多少钱。只要是用户有需求的地方我们就改，去优化，去调整。是我们适应用户。
这给我非常深刻的印象。我们经常会犯一个错误，就是说用户不懂，用户不理解。其实这都是不可以的，一定是我们自己有什么问题，哪里没有做好。做零售生意，应该有这样一个心态。这句话我记录在备忘录里，很珍惜。
EW：倒逼自己在哪些方面做提升呢？
WW：零售生意本质就是由最节省的成本提供最好的商品和服务。我们是商，必须尽可能的成为最有效率的商品提供者。京东给我很多启发，砍下价格，帮助用户将商品价格降最低。有些人认为我们水果很贵，但是我们已经把这个水果价钱砍到最低了。我们在原产上面只加了20%的毛利。我们一定要砍下价格，把所有的商品价格降到最低。
第二个就是砍成本，把所有的环节成本降到最低，我们做供应链也是这个目的。其实我们成本每年都在下降，比如新疆的香梨，我们2015年的进价就比2014年降低了8个点。包装上，2016年的包装成本会下降40%。
EW：担心对手拿到更多的投资吗？
WW：资本的力量很重要，钱很重要。没有钱事情做不下去的，这是肯定的。天天果园到目前为止也是融资最多的一家公司，我们也不缺钱，我们上次的融资还有好多没用完呢。
服务型的O2O，钱很重要，就是砸钱，没什么学问。坦白说我看每家公司营销手段差不多，只要有钱就OK。但生鲜行业和别的行业又不一样，它不是钱可以解决一切问题的。因为它有货的问题。用户花钱了，是要买到一个质量非常好的生鲜产品。那么这个产品就跟钱很有关系，但最核心的因素是对这个商品的理解，对这个行业的控制。
比如好多人会讲，只要有钱，就可以到原产地去买水果，那他理解的供应链就是买水果，这是很滑稽的事情。怎么可能呢！你去买，什么时候去买，买多少呢，买什么品种，怎么运输，怎么保存，怎么分装这都是问题。保存的时候，不同的温层保存，怎么配送，这都是供应链。这不是钱可以解决的问题，所以我们并不担心钱进来对我们有多大影响。 王伟认为任何一家公司做O2O，做生鲜，都离不开天天果园。天天果园可以供货，也可以做上游。2015年他们建了两个工厂，仅橙子，就建三百吨的批发市场，三百吨出口到泰国。
你看2015年的O2O，做生鲜行业，死的死，活的活，好多好多。但我们到目前为止一直生存着。而且任何一家公司做O2O，做生鲜，都离不开我们，我可以给他供货嘛，我做上游也可以嘛。2015年我们就建了两个工厂，仅橙子，就建三百吨的批发市场，三百吨出口到泰国。
我们这个年纪的人，70后，其实从小受的教育是实业救国，感觉做实业就很踏实，中国现在做实业的越来越少了，炒股票，卖房子。我觉得我们做这个事情就是实业。
EW：创业一开始，你就融资了吗？
WW：没有。我们创业的时候哪想过融资，当时觉得融资不太靠谱，我们是做水果的企业，这个事情我们自己做就可以了。然后自己投钱，自己做，只是做着做着进入这个轨道，融资也不是圈钱。
EW：你们的天使投资是怎么发生的？
WW：他也没找我，我也没找他。第一次，就是一个朋友介绍，我们去浦东做一个秀，碍于朋友面子，我就去吧。我这个人也不擅长说话，也不太擅长演讲，很紧张，就去了。对方是一个政府基金的领导，我觉得他对我们很认可，他把基金的接近25%就投我们了。第一次真的是巧合。所以如果有人想创业的话，我真的奉劝大家一定发自内心热爱创业，而不是说有这样一个风口所以去创业，这个失败的概率太高了。但是，如果发自内心创业的话我觉得失败的概率几乎没有。
EW：这些年，你能感受到市场最大变化是什么？
WW：第一，整个市场热度在持续提升。第二，市场上已经狂热，特别在2015年8月以前，有点狂躁，结束的时候很冷静。8月份以前我们天天果园是重公司，所有人都置疑你，都认为，不要冷库、不要物流、不要仓储、不要生产，也可以做一样的，那你做供应链的价值所在呢？很多人问我这个问题。8月份以后就没有人问我这个问题了，因为没有仓库、没有冷库的公司都没有了，或者说就快没有了。
所有人都意识到，应该趋于冷静，趋于价值，烧钱可以，一定要烧出个东西来。除了用户以外，一定要有一个体系，能支撑生鲜生意发展的一个体系。我们认为这个体系分几块：第一块是用户量，第二块是我们的商品运营，就是供应链体系，第三块是天天果园的整个人才梯队为基础的一个符合生鲜的运营体系，包含IT系统，运营体系。从采购开始，钱烧的要有价值，烧多少钱，都不可怕，烧十个亿也无所谓，现在钱多。但是你烧的没有价值，烧成一个空气，就不行。现在好多人只烧用户，其实用户没有什么忠诚度的，如果没有好的产品，他就不会来了。
这是我对这个行业感觉到的一些变化。
所以我觉得蛮开心的，经济突然转冷，其实对我们这种认真做事的公司来讲，是一件非常好的事。而且我们上海赚钱了，进可攻，退可守。
EW：那带来的挑战呢？
WW：公司发展总会遇到各种问题，挑战的话，从外部看，天天果园做大的话怎么保证全球好的货源，这是一个。我们不叫采购，我们叫全供应专家，就是我培养的，我们从不招外面采购，我们只招学生，也不挖人，我们这个行业圈子的一个都不要。
EW：为什么？
WW：理念不一样，我要改变这些人的理念很难，所以我们采购团队都是学校毕业的。我们采购经理是我们NO.1的员工，这是跟别人不一样的，我们是团队，在这个行业充满了爱，充满了激情，任何人都挖不走的。
另外一个挑战，我最担心的是这个公司变大之后，它的危机感。我们已经做得很大了，在水果这个行业，知名度这两年也在扩张。还有好多人碰到我，说“你已经上岸了，有京东了”。不能这么说，我们想保持危机感，天天果园永远在创业，即使做一千个亿我们也在创业。
全球没有一家公司可以说上岸了，如果说创始人发财了可以的。苹果敢说十年以后苹果还在吗？十年前我用诺基亚的时候，那可是如日中天啊。谁都不敢说上岸。在中国这个行业，我觉得在互联网行业，每天当成一年过的行业怎么可能你上岸了呢！所以危机感是最重要的。
EW：现在创业成本很低？
WW：现在创业都是基于用户需求的，不靠谱的也很多。但是绝大部分是对社会有帮助的，互联网在改变中国的一些行业，所以好多创业是有价值的。
比如说滴滴，e袋洗等，都是一个需求。互联网手段提升效率，创业是靠谱的。对于融资，我没有什么挑选不挑选，我们还是看适不适合我们，就是理念上匹配，他支持我们做供应链，支持我们做这样一个生意，支持我们做这样一个生意的看法，也能被我们做生意的这个初心感动，就OK了嘛。