中国农业银行营业网点电子化设备集中采购及资源统筹战略浅析
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【摘要】现代商业银行越来越多的使用集中采购的采购方式。本文从中国农业银行实际出发,首先分析了中国农业银行营业网点电子化设备的需求与现状,再阐明了中国农业银行针对现状采取的措施与实施的效果,最后就一些尚待解决的问题进行了分析。
1前言
由于集中采购能带来规模效益,这种采购方式越来越多的被现代商业银行运用到其采购活动中。作为一家大型股份制商业银行,中国农业银行在信息技术领域的集中采购重点,过去一直放在系统软件、大型计算机及存储领域。随着数据上收的完成以及管理权限的上收等条件的不断成熟,农业银行逐渐将目光转向了分布最广、与客户关系最密切的营业网点电子化设备。下面结合工作实践,就中国农业银行营业网点电子化设备配置的现状、采取的战略及其效果以及一些尚待解决的问题进行粗浅的分析。
2农业银行营业网点电子化设备的需求来源
中国农业银行拥有37家分行,到2009年底,营业网点数量达到24000余个,营业柜员数量达到16万,在四大国有股份制商业银行中网点数量最多,分布最广。
营业网点作为农业银行对外营业最直接的实体,集中了所有与营业相关的应用系统及配套的电子化设备与网络、供配电基础设施。随着银行业务的不断发展,对网点电子化设备的要求正发生着巨大的变化,主要体现在以下三个方面:
2.1网点转型对设备提出更高要求
网点转型是中国农业银行打造“世界一流银行”的工作重点之一。网点转型包含两方面的内容,一是网点分类、功能分区与柜员职能转变。这种改变直接导致了网点对电子化设备的分类使用需求;二是流程再造。根据打造流程银行的战略规划,网点要实现“凡是银行能做的不要客户做,凡是后台能做的不要前台做,凡是客户一步能完成的不分两步操作,凡是机具和系统能办理的不到柜面办理,凡是能集中的不分散办理”。这就要求引入扫描仪、影像仪等新型设备,要求部署更多、更先进的自助设备等。
2.2科技进步推动设备不断进步
随着科技的进步,农业银行科技部门为网点引入了更为先进的设备与管理方式。包括将一些传统的“傻瓜式”设备替换为采用图形界面操作系统的智能设备、部署对智能设备的远程自动管理系统等,不但大大提升了用户的操作体验,也改变了网点设备的自动化管理水平。另外,随着大量基于开放平台开发的B/S,C/S架构程序的使用,对与应用系统连接的设备的驱动接口规范也提出了更高的要求。
2.3外部监管要求
银行业是一个较为特殊的行业,与其它的行业比较,会受到更多的管理、管制的影响,在系统中安装一些强制性的应用系统,如身份联网核查和身份证核验设备。
综上所述,由于环境的变化,使网点电子化设备的更新,由单纯的业务需求推动,转变为业务需求和科技需求,内部需求和外部需求多向推动的局面。
3农业银行营业网点电子化设备配置存在的主要问题
目前农业银行营业网点电子化设备配置的总体状况与管理水平还远不能与日益增长的需求相适应,主要表现在:
3.1旧设备面临淘汰,新设备亟待到位
一些旧型设备已不能满足业务需要,面临淘汰,但数量庞大,要完全淘汰需要一定周期,而新设备如无法及时到位,势必影响业务顺利开展。
3.2设备品牌复杂,管理困难
由于农业银行营业网点电子化设备一直采用分行分散采购的方式,使设备品牌十分复杂。以网点UPS为例,全国共有49个品牌,很多小品牌的产品,在农行存量只有几台、十几台。过多品牌的存在,容易导致无序竞争,滋生不规范的采购行为。对如此庞大数量的品牌厂商进行管理也是让管理人员头疼的事,不但设备维护效率低下、成本高,也无法进行集中管理。
3.3设备无统一技术标准,增加了应用开发成本
由于设备品牌众多,同时缺乏统一的技术标准要求,使一些应用程序开发时,需支持多个品牌的外设驱动,大大增加了应用开发的成本。
3.4设备配置无统筹规划
由于银行的很多营业系统都对营业网点的设备有使用要求,如果没有统一的统筹规划,各系统分别提出自己的资源使用要求,势必造成资金的重复投入,使投入的资金产生浪费,或设备闲置,利用率低。以扫描仪为例,集中作业平台、集中事后监督、信贷管理、单证中心等系统都有扫描仪需求,这就要求对这些系统的设备需求进行统筹。
4集中采购与资源统筹战略
由于网点电子化设备个体成本低,种类繁多,管理线条长,甚至财务属性亦不相同,相当一段时间以来,总行对这些设备采用的是比较粗放的管理方式。而对设备的需求进行分析可以发现,需求呈现明显的精细化趋势,这就导致了网点电子化设备配置的现状与需求的不适应。
面对网点电子化设备配置带来的挑战,中国农业银行采用了集中采购与资源统筹的战略,即通过制定设备技术标准,总行集中采购与统筹设备资源配置等手段,来实现规范全行网点电子化设备配置管理的目标。
4.1集中采购
由于农业银行营业网点电子化设备数量需求庞大,如果将品牌范围限制在有限数量以内,将使中标厂商产生巨大的规模效益,而农业银行也将从品牌减少中获得管理优势,因此,网点电子化设备十分适合进行集中采购。
集中采购分为三个阶段。前期采购需求计划的汇总整合、采购方案的统一制定,组织招投标,以及后期采购合同的督促履行、采购效益的评估分析等。它们是一个有机的整体,环环紧扣。为充分发挥集中采购带来的规模效应,需要在各个阶段做好以下工作:
集中采购前,一是要制定完备的设备技术标准。技术标准要紧扣业务需求,满足业务使用需要,同时除设备的电气指标外,还要格外对设备的驱动、应用开发接口提出要求,使设备应用接口与农业银行应用系统可方便的对接,降低应用开发的复杂度;二是要提出明确的服务需求。由于网点电子化设备使用频率非常高,而其分布地域又十分广泛,厂家优良的售后服务不可或缺;三是要通过市场调研,了解设备在我行及同业的需求情况,了解分行需求,总结前期分行采购经验,为后续制定采购方案提供依据。
集中采购时,要根据前期的调研情况指定采购方案,采用适当的采购策略,既充分引入竞争,又适度保护行内存量大,分行推荐使用的品牌,淘汰那些规模小,服务差的小品牌,保障农行利益。
供应商中选后,原则上按照1个一级分行1个品牌实施分配。总行只提供入围品牌与入围价格,具体采购由分行实施。分行根据实际情况与供应商签订供货合同,并分阶段为供应商评分,根据分行评分考核厂商服务水平,作为后续付款依据。
网点电子化设备的集中采购,有利于设备管理的规范化,提高设备维护效率,降低设备使用成本,也有利于全行资源配置统筹工作的开展。
4.2统筹资源配置
在设备集中采购的基础上,由于供应商、设备类型及对应的单价已明确,总行便具备条件将全行网点电子化设备的配置进行资源统筹,即由总行为分行统筹各类设备的资金,并根据每类设备的应用规划,为各类设备制订详细的配置方案。
通过总行统筹设备资源配置,一是解决了各项目所需设备的资金,有利于设备的及时到位;二是减轻了分行负担,由过去分行科技部门从零购指标当中要指标,变为了总行专项指标;三是有利于总行统一设备技术标准规划的实现;四是做到了精细化管理,避免了资金的浪费和资源的重复配置。
4.3取得的效果
通过以上网点电子化设备集中采购与资源统筹的各项措施,取得了多方共赢的良好效果。农业银行网点电子化设备设备品牌数量大幅减少,采购成本大幅降低。以扫描仪为例,扫描仪品牌数量由全国14个,减少为全国4个,其中量产型高速扫描仪采购价格,在某分行集采前已竞争较为充分的采购价格基础上,再度下降了38%。与此同时,分行由于得到了总行的专项资金支持,购买设备不再捉襟见肘,可以按照总行要求有计划的更换老旧设备;网点柜员使用的设备档次得到了显著提升:柜员终端将由字符终端替换为XPE智能终端,扫描仪由平板低速扫描仪替换为滚筒高速扫描仪,柜员认证由传统IC卡认证改为更先进的指纹认证,等等。另一方面,由于品牌收缩,一些小厂商被淘汰,入围厂商的市场份额均得到了不同程度的提高,同时由于每省只分配一个品牌,使得当地厂商可以专注于本省的销售,服务水平也提升了一个档次。
5、尚待解决的问题
虽然中国农业银行营业网点电子化设备的集中采购与资源统筹战略取得了初步成效,但我们仍看到有一些问题需要解决:
5.1集中采购的效率问题
集中采购面临的一大问题是效率问题。网点电子化设备用途广,使用者众多,分行更新需求旺盛,而总行集中采购流程较多,周期较长,在集中采购期间,又不允许自行采购设备。因此如何缩短总行集中采购周期,加快集中采购进度,是亟待解决的问题。
5.2地区差异问题
中国幅员辽阔,地区差异很大,农业银行网点遍布全中国,东部与西部,城市与乡村,对网点电子化设备的使用需要,服务要求均不尽相同。虽然总行在集中采购的需求研制阶段,尽可能的考虑了各种因素,但在实际执行过程中,仍会出现一些个性化问题需要解决。
5.3对分行管理要求提高
总行通过集中采购与资源统筹,实现了网点电子化设备的精细化管理。作为总行战略的具体实施者,分行需要对总行统筹资源进行再分配,对各类设备实施统一管理等,对分行的精细化管理水平要求更为严格。分行必须要努力提高自身管理水平,否则,就不能将总行的战略真正的落实。
参考文献:
[1] 中华人民共和国招标投标法,1999
[2] 王炬香,采购管理实务,2007