一家同城急速配送公司的急流勇进
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郑飞科盯上的是“最后一公里配送”的市场机遇，尽管他可以做到一天仅睡五六个小时，但说起这一年的感受时，他直言“不容易”。
一年前，85后的郑飞科曾经预想过一年后的自己，“公司能有上千名员工，那该是一件挺不错的事情了。”当时，他所创办的同城急速配送公司“风先生”仅有百名员工，虽然已经与不少商家开展合作，但消费者真要在街头看见那带着logo的黑色小车，并不容易。
一年后，近万名配送员的加盟，让“风先生”一下子成长为一家庞大的公司，并且还在扩张中，仅在杭城，专职配送员已超千人。
郑飞科盯上的是“最后一公里配送”的市场机遇，尽管他可以做到一天仅睡五六个小时，但说起这一年的感受时，他直言“不容易”。
和其他立志于解决“最后一公里”难题的从业者一样，郑飞科也需面对“人的管理”，而显然，他要面对的规模，比一般企业大得多。
如何管理好近万名配送员？
早在一年前，郑飞科管理的团队中，也有一些兼职人员存在，当这一切面临管理上的困难之时，他选择将其全部转换成全职人员。
“你能想象，一到下雨天，本应该是商家的订单高峰，结果却没人配送吗？”郑飞科坦言，当团队大多为兼职人员时，这一状况很难避免。
让他无法接受这一结果的原因，不仅仅从公司经营出发，也在于郑飞科自身是个军事爱好者，在他的眼中，纪律很重要。
这恰恰也成为如今他管理近万名配送员这一支大队伍的“绝招”。
在“风先生”，自上往下共有12个级别。一般人很难想象，即使是在一个开会现场，当会议未宣布开始时，所有人都是站着的，一直到会议主持人喊“坐下”的时候，所有人才能统一坐下，万一不齐还得重来。
“这是不是和互联网崇尚的自由有些违背？”郑飞科笑着反问。所以当很多新进员工观摩集训的时候，一看便怕了。
他印象很深，有一次新人培训观摩，现场约有60位配送员正在集训喊口号，气势很强大，当场就有新人提出“受不了这样的压力，我不干了”。
“因为吓怕了而走的员工，大约有20%。”郑飞科说，自己并不质疑这样的做法，“在配送的过程中，商家与配送员、消费者与配送员之间都需要建立信任，要让商家、消费者放心，就必须有严格的规矩”。
在“风先生”的团队里，中坚力量是80后，90后也不在少数。郑飞科透露，公司也有专门的心理研究人员。“这么大一支队伍，不掌握员工的心理怎么行？”
配送员干的是什么活？
在很多人眼中，配送是一个体力活，但郑飞科却不这样认为，“每一个配送员都等同于侦察兵，干的是脑力活”。
最后一公里讲求的是“快”，在他看来，怎样把一件商品最快地从商家手中转移到消费者手中，是一门大学问。
“首先，你得对当地的路线非常熟悉，包括位于什么道路什么小区，更甚者细化到，位于小区的哪一栋楼、从哪一个门进去更方便等。”郑飞科说，这种路线的优化还真需要琢磨。
在“风先生”，一位配送员人均一天能配送40-50个订单。而这些配送员即使没有订单时，也会将别人的单子拿过来，考考自己“我能不能找到订单上的地址”，然后主动跑一个来回，以作“实战训练”。而一些配送员，也会主动把走过的路线画成图，争取铭记于心。
“这就是为何我们全部都招全职员工，只有给员工们包括物质在内的所有保障，他们才愿意做这些。”郑飞科说。
这支队伍还在不断扩大，就拿杭州市场来说，目前“风先生”共有上千名配送人员，而要想把市场做到全覆盖，预计得有5000名员工。
怎样提效率、降成本？
团队管理的问题寻到了解决对策，而郑飞科下一步要考虑的又是“最后一公里”的另一当头难题――如何提高配送效率、降低成本，在配送员能赚到钱的同时，商家能获得便利、公司还能获取微利？
在提升效率上，郑飞科想到的一件关键武器，就是运用“智能手表”，将配送员的双手解放。在手表上，配送员可以看到任务、经过的路线等，公司后台也方便对这些员工进行管理。目前，这一手表已经研发完毕，等待下一步的量产。
“我真正想要谋划的是一盘‘线上+线下+智能硬件’的棋。”郑飞科说，一些人也许觉得线下的配送微不足道、不够起眼，但它“够接地气”；也许配送是一门很传统的活，但传统市场很大，而互联网只是一种工具。
郑飞科还建议，“最后一公里”的市场很大，做大而全的配送或许并非上上策，但不少垂直单品的配送平台活得不错，值得探个究竟。
更广阔的市场
餐饮的“最后1公里配送”同样不是个新鲜事物，踏足其中的除了像“风先生”这样针对商家提供配送服务的，还有针对消费者开放的平台公司。当然，也有一部分商家愿意自行承担这一任务，只是随着订单数量的增加，商家逐步青睐于让第三方公司介入配送。
这是一块比超市最后1公里更为广阔的市场，因为人们对其的消费频度挺高，但这同样也意味着更艰巨的任务――它对时间的苛求程度更高，再加上不少食品非标准化，对从业企业提出更高的要求。如果你在一家面馆下单定了一碗面，两小时后才送到家，想必从此以后，你都会对它说不了！