让订货更有可控性
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇让订货更有可控性范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
订货模式是目前许多品牌加盟商盈利模式下的主要产品流转方式，订货执行的好坏与一个季度的销售密切相关。而订货计划也是一个比较复杂的计算过程，不管从确定订货金额、还是订货品类结构占比等，都需要一系列往年销售数据和未来销售目标的计算。
相信经历过每年每季订货会的业内人士都会有一种感觉，整盘货的订货指标虽然压力大，但还是可以计算出来的。可是，到了看款选款环节，却总是有一种“赔博”的感觉。大家都对选订款式充满了不确定性，谁也不敢说自己看的款式在未来的销售中不会成为滞销款。
商品的销售方式决定什么类型的货会好卖
大家都知道，同一个品牌在不同的省份会因为商运作能力的不同，使得品牌的影响力和销售额有很大的区别。除了大家都能看到的每个省份的经济环境不同是主要原因之外，为什么同是一个品牌、一个商圈、一样的店铺，每一个服装导购的销售业绩会不同?答案当然不能模糊笼统用“是因为导购销售经验不一样”来解释，客观地说，每一个导购所掌握的销售方法是不一样，所以卖出去的产品、业绩会不同，而这些方法是完全可以量化分析的。
比如说，在一个门店中，如果导购的销售语言较少，不怎么为顾客提供着装搭配方面的服务，那么这个店里好卖的款式多半都会集中在基本款和经典款，流行时尚的款式大多会销售不好。于是，店长或老板就会认为当地的消费者比较“土气”，以后订货时时尚款要少一些，而定一些简单的、常见的、时尚元素少些的款式会比较保险。于是，在这种思维的经营状态下就会形成一个现象：很多品牌店铺在刚开业的时候，售卖服装的款式时尚度还不错，但后来越来越大众化。慢慢地，顾客就不太喜欢逛了。
其实，随着顾客审美水平的提升，他们在时尚消费方面有很大的转变，愿意主动接受与众不同款式的顾客越来越多。仔细观察，我们会发现，原来商场销售排名前五的品牌已不再是那些单价较高、款式传统的品牌，像柯罗巴、欧时力等时尚感强的品牌渐渐占据销售榜单前列。究其原因，并不是那些经典老品牌的产品质量下降了，而是消费者审美、消费意识的转变使其选购价值观也发生了变化。
假如这些商场的某些品牌在发现某些质量好、时尚感好的款式销售不好时，找找销售方法的原因，通过服装搭配知识引导顾客接受并产生销售，也许就不会传递给品牌商时尚款不好卖的讯息，而负责订货的店长也就不会有这样的误解了。过于生硬的产品款式风格转型，往往易导致品牌陷入丢失老顾客、无法吸引新顾客的尴尬局面，而近年来，因产品风格转型失败被市场淘汰的品牌更是数不胜数。
在这里笔者给大家支一招：店长可以根据每一个服装品类的季节销售周期，提前设定好一个款式滞销的预警，然后针对性对该款式有规律地推出销售应对办法。比如，一个款式销售周期设定为一个月，那么，在这个款式上架一周没有售出的时候，就可以列为重点陈列款式，10天没有售出则列为重点推荐款式，15天没有售出就列为组合搭配促销款式，20天没有售出就可以列为打折销售款式类型了。如此，就可以让每一个款式得到公平的销售推广机会，然后再根据款式销售的规律观察，哪些是真正滞销的款式?原因是什么?哪些款式是一定要通过怎样的销售方式来销售的?为什么?哪些款式不用推荐就能销售的?这样，从中不但能够发现服装款式背后的当地消费者的消费喜好，更能够清晰地利用这种喜好，调整门店产品的结构组合规律。
服装搭配销售的掌握能力决定产品组合选款的配比
订货选款通常非常重视店铺陈列展示，而服装款式有一个好的卖相则是吸引目标顾客的前提。
可是，这些还远远还不够，因为好看的陈列并不等于好卖的款式。也有人在订货的时候只是稍微考虑―下陈列，主要结合自己的审美爱好把服装产品订回来后，然后再“看米下锅”做陈列。这是一种比较模糊的做法，经常会导致陈列效果不好也不好卖。那么产品组合选款还应该考虑什么?那就是门店服装导购对服装搭配销售的掌握能力，以及当地消费群的服装搭配习惯怎样、消费者能接受怎样的搭配变化引导等，来决定订货选款时如何考虑服装款式间的搭配关系。
例如，门店所在区域的消费者目前有怎样的服装搭配习惯?可以先做一下分类，然后结合品牌每季推出的产品搭配美感引导，分析应该主要采取哪几类服装整体搭配方式，来确定订货时每一个品类款式的占比。之后，结合导购的服装搭配掌握水平、陈列展示计划、顾客流行接受度规律，来决定选择款式系列的具体款式风格方向。设定了清晰的决策标准，在订货选款时根据这样的标准来进行选款过滤流程，这样就对未来产品销售起到了更保险的作用，选款也就没有“赔博”的危机感了。
订多少货，不取决于指标，取决于产品销售方式的过程管理能力
如今，有许多经销商每年大多是在品牌商的重压下完成订货数额的。我们经常会看到，经销商抱怨品牌商的销售支持太少，品牌商抱怨经销商的销售能力太低，大家只追求结果，却没有人为这个过程负责任。
仔细分析可以看到，如果单独从终端销售服务模式角度来看，如何把订的货销售出去，通常门店经销商并没有明确清晰的销售管理计划，而是抱着桥到船头自然直的悠然心态被动地等待销售目标的完成。这之中，做得最多的工作就是一级一级地向下压指标，品牌商压商、商压经销商、经销商压店长、店长压导购……假如我们换一下思维，订货之后，品牌商为商的销售想办法、商为经销商想办法、经销商为店长想办法、店长为导购想办法，到了导购这个层面，那么如果增加运用创新的销售服务模式，品牌门店销售就会把销售目标变为可以实现的管理计划，而品睥也因此成为了运营角色中最大的赢家。