关于民营企业发展过程中阶层绩效考核的新思考
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内容摘要：本文透过对合理化绩效考核体系的判析，指出维系中国民营企业良性发展的关键所在是企业必须按照高层、中层、基层三维方式建立自我的评估体系，并通过静态与动态的考核体系进一步细化，实施综合评价。这样企业三阶层才会最终形成和谐动力，促使企业健康、有序、持续地发展。
关键词：民营 阶层 绩效 考核
从系统学的观点来看，任何民营企业都是由企业高层、中层、基层三阶层所构成的，因此，企业绩效考核体系是由企业高层绩效考核体系、中层绩效考核体系和基层绩效考核体系有机构成的。这三阶层的绩效考核体系又分别由各阶层的静态考核体系与动态考核体系组成。
静态考核体系起源于企业三阶层的岗位职责。我们将岗位职责根据其所处的岗位阶层的不同和运营流程中的价值差异，可区分为高层岗位职责、中层岗位职责、基层岗位职责。三阶层的岗位职责与企业产生最终绩效的相互作用的过程也呈现出不同的特征，高层重在决策，中层重在协调与管理，基层重在执行。因此，它引致的最终绩效也呈现出三维判断。高层绩效体现为企业整体运营绩效的提高，中层则是考虑部门协调与部门团队的绩效提升，以上两层的绩效评估可以归纳为一类，即，团队静态绩效评估。而基层更体现于个人工作执行效果评估，它更体现于个性的特征，它隶属个人静态绩效评估。
动态考核体系主要起源于企业的信息流的流动。从中国民营企业经营现状来看，企业整体运营信息传播过程的核心就是由上而下。企业高层更多地承担着启下的信息功能，企业基层承担着承上的信息接收职能，而中层则承担着承上启下的信息转化职能。因此根据三阶层在信息转播与转化中的作用定位，我们把高层动态评估定位为启下评估，把基层动态评估定位为承上评估，把中层动态定位为承上启下评估。
企业高层绩效评估体系的建立
企业高层承担的是领导职能。作为企业高层，其绩效评估体系的建立取决于两个核心支撑点：其一，静态考核核心支撑点：市场判断的合理性与决策的良性评估；其二，动态考核核心支撑点：团队的配合程度评估，即启下性评估。
（一）静态考核体系的建立
首先，必须对其的行业直觉判断能力与行为结果实现对应式评估。其具体操作的方法为：企业高层领导根据过去行业内的工作经历将过去的有效感性判断、外部环境判断、市场判断、团队判断、执行效果判断等与曾经的经营业绩进行对比评估。值得提出的是，此项评估工作只有通过第三方评估才能达到比较合理的效果：历史的感性判断合理推理对于现时行业的感性评估具有一定的参考作用，但必须注意的是这种感觉判断体现在对于人力资源评估来说有效期一般为三年，对历史感性事件的评估必须在事件发生后的三年之内。
其次，必须对企业高层拥有的有价值人脉资源数目与质量实行动态价值评估。我们在实际评估工作中，可以通过相关的工作流程所涉及的外部人脉资源，建立关系型人脉资源网络图，对企业高层人脉资源进行系统性评价。在具体实施过程中，应该集中于网络节点人脉资源的质量评估与完善性评估。对于价值型人脉资源的拥有与发展巩固，可以考虑实际的量化考核指标。
再次，必须强化对企业高层实施动态学习能力评估，学习分为经验式学习和感悟式学习两类，由于经验式学习多是一种继承，而感悟式学习是一种发展，适应只有靠发展才能解决。因此，在这里，学习能力评估多集中于感悟学习能力评估。感悟学习能力测评可以采用两种方式进行测评：无领导小组讨论法，也就是说几个平级的高层领导通过对一个案例的各抒己见，在过程中去把握其处理事情的灵活能力与感悟能力；模拟危机事件处理测评，即通过危机事件的人为制造来判断企业高层领导在面对新的危机时其悟性及事情的处理能力。值得提出的是，感悟学习能力评估重在过程测评，对于企业高层领导而言，其感悟式学习能力测评要逐步形成无痕迹的定期测评体系，从而有效的保证企业高层的良性成长。
最后，必须对企业高层实施工作能力评估与判断。对于企业高层而言，其工作能力主要体现于对资源的整合或利用过程。具体而言，可以包括：资源互换；资源配合；资源的配对；资源的延伸；资源的发展；资源的利用。对企业高层而言，首要的评估工作是评估资源利用效果，具体评估指标是资源利用价值率，具体操作是将资源原则上分为三类：市场资源；顾客资源；物力资源，形成三大资源的利用价值，其中市场资源能否形成有效地延伸，也就是说客户关系管理与客户资源延伸与利用是否良性。人脉资源主要涉及企业环境资源与企业内部人脉资源，主要考查其人脉资源利用状况，其价值产生的力度如何。物力资源主要是反映企业所掌握的相关物质资源能否产生价值，是否存在浪费，其次是资源配比效果评估，主要是衡量物力资源与人力资源的配比状况以及人力资源与人力资源的配比状况和物力资源与物力资源的配比状况。最后是资源的延伸效果评估，主要是强调企业获取资源是否良性。这里面既包括市场资源的不断扩大，也包括人脉资源、物力资源的不断扩大以及现金流入资源和现金流出资源。企业在此可以利用销售收入、销售利润、销售利润率、市场占有率、投资回报率等指标实施资源延伸与发展的考核工作。
（二）动态考核体系的建立
企业高层的动态考核主要体现于其信息的有效上。换句话讲，是否有效实现“启下”的职能。值得提出的是，高层的沟通能力评估与干部选用和配置能力评估是动态考核体系建立的重要组成部分。首先，对高层沟通能力评估，企业可以通过建立中层干部信息反馈系统，对高层的信息沟通能力进行动态的把握；其次，对干部选用与配置能力评估，企业可以通过中层的绩效考核进行反向评估，来把握高层的合理有效管理人员布局能力。
企业中层绩效评估体系的建立
中层干部承担的是管理职能，所以我们叫中层管理。其承担的核心职责是协调管理与承上启下作用，因此，其绩效评估体系建立也明显存在两个核心支撑点：
（一）静态考核体系的建立
协调能力是企业中层干部的核心岗位职责。因此，协调能力评估是中层干部实施静态考核体系建立的关键。协调能力评估是合理考查部门之间的相互协调与协同性。在实施考评中，对于协调能力的考核，主要是考核某一工作项目的合作状况，称之为目标项目考核机制。在具体考核中，可以将目标项目用工作流程区隔的方式让部门参与，并进行角色合理分工，从而实现项目角色绩效评估。目标项目在考核过程中可以区分为实际工作项目考核与虚拟工作项目考核。实际工作项目考核主要是根据企业实际的工作内涵实施考核，但由于工作项目本身的局限性，对于干部考核并不全面。而虚拟工作项目考核，也称为活动项目考核，可以采用拓展活动、娱乐活动等方式逐步展开考核。必须清楚，工作和活动存在着公与私的分别，但其考核的效果是一致的。企业应该有计划的安排工作项目考核与活动项目考核，对于干部协调能力实施综合有效的考核。
（二）动态考核体系的建立
中层干部在企业信息流动方面承担着关键性的桥梁职能即“承上启下”的职能。因此，企业对中层干部的动态考核应该主要集中于承上能力考核与启下能力考核。
首先，对于承上能力考核，主要是考核中层干部的领悟能力。领悟能力其实就是指对一种纲要式的命令进行充分理解，并用心的将其转化为自己的语言与行为的能力。因此对中层干部的领悟能力考核又细分为理解能力考核和自我转化能力考核。其中，理解能力考核主要考察中层干部与高层领导之间的理解度与默契度。在具体实施考评的过程中，可以通过对中层干部对高层领导的行为、语言进行判断测试以及高层领导对其配合程度的评价来实现考核目的。自我转化能力测评主要测评对领导平时的命令或工作要求进行自我语言与行为转化。具体考评时可采用问答型测试方式来完成。一般来说，这种测评可以在中层干部集中会议时间实施测评来判断其落实计划的有效性与其讲述的完善性。总之，领悟能力的测评其实就是领会能力测评，因此其测评的工作地点多数都在会议中完成，因此企业只有不断强化对干部会议的监控，逐步实现根据干部会议中干部的表现实现动态测评，中层干部合理测评系统才会有效建立。
其次，启下能力考核。干部对员工层面的启下能力考核核心在于将领导相关的要求和命令通过自己合理的部署与转化，督促员工有效地完成。对于干部的启下能力的考核，应该具体分为：对干部工作现场考核，主要是考核其对工作一线实际工作状况的了解与把握，可以采用员工对干部的评分考核以及现行工作环境的书面描述及沟通描述来实施考核。值得注意的是，干部面向基层，对一线工作情况的具体了解状况直接决定其启下的能力，这也就是“没有调查研究就没有发言权”；对团队员工的了解考评。主要通过员工对干部的评价体系（无记名评分方式）以及干部对员工生活及工作状况的评估了解，可采用答辩的方式来判断其对团队人员的把握状况以及对核心员工的分布状况的理解；对干部要实施危机事件评估，通过计划性危机事件与随机性危机事件来评估其随机应变能力。这里值得注意的是，随机性危机事件考评是企业真实面对动态危机，干部面对危机的能力对企业绩效产生最直接的影响。而计划性危机事件考评是根据企业发展的现状，由企业高层有计划地、有部署地、分步骤地、人为地设计危机事件对干部实施考评，从而判断其处理危机事件的能力是否良性以及再学习能力是否合理提高。至于部门的资源利用效果与业绩，完全可以通过以上三个指标考核加以综合体现。因此，此时的部门业绩指标考核仅仅是考核的参考，不作为考核的核心依据。
企业基层绩效评估体系的建立
基层员工具体承担的是执行职能，所以叫基层执行。其承担的核心职责是服从执行与承上作用，因此，其绩效评估体系建立也存在两个核心支撑点：
（一）静态考核体系的建立
基层员工的执行能力评估关键取决于其工作能力评估。工作能力测评除了应进行常规的量化绩效考核以外，还应对基层员工的工作方法、创新实现动态考核，主要是关注员工对基层工作的流程、工作步骤、工作方法是否进行良性的反思，能否归结出更有效的方法。在具体实施考评的过程中可以阶段性进行。通过召开月度工作建议会和递交工作建议书，实现对员工的书面与口头考核。从而有效挖掘有价值的基层员工，完成良性基层核心团队建设。
（二）动态考核体系的建立
基层员工在企业信息流动方面主要承担着承上与服从的职能。因此，企业对基层员工的动态考核应该主要集中在承上服从能力考核。而对承上服从能力评估应主要集中于对员工工作态度的评估和工作习惯的评估。工作态度考核是基层考核的基础，而工作态度考核的关键是考核员工对待工作是否以合理的衡量方式，用积极向上的阳光心态去完成工作。因此心态阳光性的衡量是对员工工作态度评估的关键点。在实际工作之中，我们可以通过员工的无记名的相互评价，干部对其的隐性评价和显性评价以及服从性与义务性加班等关键事件表现等方法来实施考核。
工作习惯的考核主要考核其行为习惯，行为习惯考核最重要是考核其责任心与恒心。责任心考核关键在于其对工作是否表现出完成不了的忧虑性和及时完成的渴望性；而恒心考核重在考核其是否敢于面对困难与解决困难的持久性。因此在实施考核过程中，可以通过实施员工月度计划与月度工作总结相结合的考核方式。对于在总结中不断地反思自己，不断地总结方法予以调整的员工，可以予以责任心较高的评价。而对于在总结过程中总以粗略的大话进行总结的员工，其责任心评价应该多打折扣；对于恒心考核可以通过问题讨论性会议进行行为测评，判断其对困难的态度以及克服困难的方法来实施评估。对于那些积极面对困难、勇于尝试的员工应予以较高评价。而对于只说困难，不强调如何去调整的员工，应该予以较低的评价。
参考文献：
1.曾仕强.管理思维[M].东方出版社，2005
2.李彤.中国民营企业家领导思维与方法探索[J].沧桑，2007（6）
3.李彤.民营企业发展中压力管理新思考[J].商业时代，2010（33）