培训绩效如何转化为业务绩效

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企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

企业培训是推动企业不断发展的重要手段之一，市场上常见的企业培训形式包括企业内训和企业公开课，网络远程授课。

而企业培训效益是指受训者经培训提高回到工作岗位所带来的效益与培训投资的差额。差额的值越大培训效益就越高，反之培训效益越低。从投资与收益的角度进行考虑，员工培训转化为产出是一个长期而漫长的过程，它涉及到培训内容的个性化和多样化、培训方式是否恰当、培训时机选择性等因素，也涉及到员工对培训的内容是否吸收、是否有效地运用于工作活动等。因此，培训对企业的影响是一个长期的、间接的过程，如何能够实现培训的高效益应该是企业培训管理的重要内容。

可是在企业中，许多人都认为培训只对技能员工有效果，对管理、技术人员没有什么效果，所以认为培训只需要对技能员工开展即可。似乎是如此，我们自己也参加过很多培训，相信也会有这样的感觉：学完了就学完了，想要应用到业务中去真的很困难。那么这到底是为什么呢？

企业培训的两种类型

第一类培训――学习企业专有知识技能

这类学习内容是企业将外界的通用知识与本企业的组织运营实际相结合内化而成，它是企业独有的，在企业的工作实际中，它会表现为规章制度、操作方法、流程要求等。比如设备操作、工艺规范、报销政策与流程、产品销售话术等。这一类知识技能是企业日常运营中会大量运用的。

对于这一类知识，对员工而言，要求就是熟练度。通过熟练度的提升来带动个体效率与个体工作质量的提升。

第二类培训――学习外部知识

这里面又分两类，一是与本企业业务相关的知识。比如：战略管理、财务管理、制造技术、物流技术。这类知识是业务层的；二是与人类情绪、思维方式等相关的一些脑科学、心理学或者社会科学一类的知识，比如沟通管理、结构思考、表达、压力与情绪管理、促动技巧、教练技术等。这类是职业素养层的。

这两类的知识的运用，受到很多外部条件及个体意愿度的制约，你学习了不见得能用得上。

第一类培训可以看出培训目的是让员工只需要知道怎么做就行，怎么做的知识技能都属于企业固有的工作方式与方法。

很多时候，企业的管理与技术人员作为脑力劳动者，怎么做的问题对于他们来说不是主要问题，而是要解决该如何做的问题。这类问题有创造性，需要员工以第一类知识为基础、加强学习第二类知识，并作相应整合来加以解决。企业当中，这类问题比如：新产品上市推广策略、企业业务模式变革、生产线的更新设计、流程再造等等。

员工学习第一类知识是可以立即应用到工作实践中去的，这类学习往往有立竿见影的学习效应体现（除非员工没学会或不愿意用）。这一类学习有一个很好听的名字，叫基于任务的学习（培训）。第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，这类学习往往是基于能力发展需要开展的。

培训绩效向业务绩效转化的关键――业务课题

对第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，而这类学习往往是基于能力发展需要开展的。

通过蝴蝶结模型，个体对第二类知识的学习绩效（知识掌握度）转化为业务的绩效。首先，员工个体通过参与培训、阅读（书籍、网上信息资料搜集、科技期刊资料搜集）、与他人的交流（向高手请教、业界沙龙分享等）过程来获得对某个专业领域的认知与理解。

企业在遇到业务问题时，会组织相关人员组成团队来就这些问题加以研究并制定解决方案。此时，通过问题解决方案制定的过程，员工个体将所学到的知识重新组合，转化为企业的业务实施方案，员工个体身上隐藏的知识就内化为企业独有的内部知识技能（当然这当中还有许多试错验证过程），也就是将第二类知识转化为第一类知识。

但是这样的方案制定出来后，还需要被执行才能实质地提升业务绩效。因此，当方案被验证可行时，企业就将该业务方案加以正式执行，此时，这个业务方案就由少数人知道变成要求大多数人知道并执行，所以反过来它就需要执行的人掌握业务方案。在这种情况下，它就形成了企业员工对第一类知识的学习需求。这一过程我们一般称之为组织学习，但在这个组织学习下，还包含着一个团队学习。团队学习就是围绕问题的解决来开展。

通过以上分析，我们可以看到员工学习绩效转化为业务绩效的关键就是业务课题。或者说业务课题是员工学习绩效转化为业务绩效的载体。缺少这个载体，员工所学就无法得到运用，从而产生学了无用的结果。

培训绩效向业务绩效转化的两种常见方式

在企业实践中，这种转化又受着许多因素的影响。比如：确定课题承担人时，并没有从与课题相关的学习经历的个体中选择，或者有过该学习经历的人已经调离课题所在的业务领域。那么他作为个体的学习绩效就无法转化为企业的业务绩效。

很多企业通过这两种方式进行转化：

方式一：问题导向的团队学习

为了确保第二类知识的学习能有效地转化为第一类知识，支持到企业的业务绩效提升，有些企业采取行动学习的方式，也就是团队学习。

团队学习具有两个特征：一是团队目标一致，二是知识共享。

首先，个人目标与团队目标的一致，是团队学习的基本要件。实际运作中个人目标是无法否定和抹杀的，但个人目标如果最大限度与团队目标一致，则会推进团队学习的进程。另外，知识共享实质上是内部交易的过程。只有通过知识共享，才能互通有无，共同提高。如果没有知识共享，团队学习只能是一句空话。

团队学习有利于提高团队核心竞争力。团队核心竞争力不仅仅是个人的核心竞争力的简单累加。为了促进团队核心竞争力矢量叠加，必须开展团队学习，提倡知识共享。

如此一来，先是充分围绕课题进行个体学习，然后在一起头脑激荡、分享各自知识经验、并依据已经有的知识基础来制定问题的解决方案，从而将个体的已经掌握的知识转化为企业的业务方案，解决问题，提升业务绩效。

这种方式下，解决问题的过程与学习过程是紧密结合的，因此学习的时效性与针对性比较强。但是因为课题解决的时间进度要求，可能存在因时间短导致学习不够充分，从而影响最优解决问题方案的形成。另外，也对企业的学习支持能力与政策提出了较高的要求。有些企业为了解决这个问题，会对承担课题的人无限开放学习资源：比如外出参加学习交流、购书报销等等。

尽管如此，往往特定领域的学习资源在某个短时间内想要找到总是那么难，因此学习不充分的问题总会存在。这种情况下很有可能你费了牛劲制定出的解决方案可能几年前别人就有类似的比你更好的方案。

方式二：基于人才开发的储备性学习

另一些企业则采取平时围绕员工能力发展需要开展相应领域的新知识新技能的学习，并不特别针对某个特定课题。但是他们会记录员工的学习表现，建立员工的学习档案。当有某项具体的课题需要时，业务经理会根据他们的学习经历与业务表现来挑选相应的人来承担该课题。

这种方式，优点在于员工平时就获得了大量的学习，开拓了员工的视野。在遇到课题时，不至于临时抱佛脚，不知道该从哪些方向着手。只要选对课题担当人，一般不会存在第一类方式下的抱怨。但是它考验的是企业人力资源管理水平，存在时效性不够的问题。