ERP真相

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当下中国的现实是：erp被炒患上愈来愈火的同时，泡沫愈来愈多，市场也愈来愈凌乱

当一九九0年代初美国的GartnerGroup定义ERP这样1个软件系统时，谁也没有想到它会在全世界的企业中引发那末大的反响。在中国，两年以前慢慢停息的波动现在又呈现了1个接1个的高潮。但是反观ERP

的发源与当下商业的发展，咱们不能不正视这样两个问题。

1方面，GartnerGroup当初的定义已经经由于狭小，以及实际商业流动中正在被利用的ERP有着较大的差距；另外一方面，1些非主流思想在本身利益的驱使下，不断地肆意曲解ERP的真实含意。

ERP的真象正被这两股气力不断地扭曲，那末———

ERP究竟是甚么

Gartner Group当初通过1系列的功能标准对于ERP进行了界定，其中包含超出了MRP－II（企业制造资源规划）的规模以及集胜利能、支撑混合方式的制造环境、支撑动态的监控能力及支撑开放的客户机／

服务器计算环境4项主要标准。

因而，ERP实际上就是1个利用软件系统，在MRPII的基础上扩大了管理规模，基本思想是将企业的业务流程视为1个紧密联接的供应链。并将企业内部划分成几个互相协同功课的支撑子系统。ERP可以对于企业内部供应链上的所有环节如定单、采购、库存、规划、出产制造、质量节制、运输、分销、服务与保护、财务、本钱节制、经营风险与投资、决策支撑、人力资源等有效地进行管理，从管理宽度以及深度上为企业提供了更加丰厚的功能以及工具。

但长时间以来，ERP给人的感觉第1是为制造企业服务的；第2它只是个软件。但是实际的情况是，在Gartner Group定义ERP这个名词以后，ERP以及BPR（业务流程重组）两个原本没有被关联的东西走到了

1起，从而引起了1场基于IT利用的世界性管理变革。这个时候Gartner　Group的概念在实际利用中被完整更新了，ERP被赋与了新的内容以及意义。

首先患上到公认的是ERP不只是1个软件系统，而是1个集组织模型、业务流程、企业规范以及信息技术、施行法子为1体的综合管理利用体系。

其次，ERP使患上企业的管理核心从“在正确的时间、制造以及销售正确的产品”，转移到了“在最好的时间以及地点，取得企业的最大利润”，这类管理法子以及手腕也促使ERP的利用规模从制造业扩大到了不同行业的企业。

另外，因为商务智能（BI）的引入，ERP从以往简单的事物处理系统，发展到了真正拥有智能化的管理节制系统。

而就系统结构而言，现在的ERP必需能够适应互联网以及电子商务的利用，可以支撑跨平台、多组织的利用。

因而。当下ERP系统的真实面目就是应用信息技术，实现企业内部资源的同享以及协同，使患上各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效力以及业务的精确度，取得盈利能力的增长。

万变不离其宗的法子论“ERP的基本功能”（见本版相干）形成了1个ERP系统最基本的内容。然而，对于于1个完全的解决方案而言，只有以上的功能模块还远远不够，更加症结的是实现这些功能的法子。

ERP施行的特殊性抉择了它必需依托专业参谋咨询以及服务。但企业必需记住，项目的主体是企业本身，参谋只是在某1时间为你出谋划策，他不可能单方面保证你的胜利，也不会为你服务1辈子，所以如何能在最短的时间内将参谋的知识转移成自己的，才是更加首要的。

由于ERP的施行或者多或者少会触及到业务管理流程的变化。所以ERP常常与BPR如影随形。事实上，也只有这类结合，才能使患上企业的ERP系统施展最大的作用。IT基础建设、引进观念、业务重组、系统运用及延续完美是ERP的施行进程基本上都必须阅历的5个阶段。同时，方案计划、项目组织、全面培训、原型定义、数据筹备及系统切换是贯穿其中的6个步骤。

虽然不同的咨询服务提供商有不同的施行“套路”，但万变不离其宗的是：相似的阶段以及步骤互为穿插，不断循环，才能确保项目施行的胜利。

是是非非从哪里来

但是对于于企业管理者而言，任何的投入必需发生回报。对于信息化的投入到底能带来甚么回报，这是所有企业决策者最关切的事，也是这些年缭绕着企业施行ERP1切是是非非的根本点。

信息化的投入，尤其是ERP项目的投入，是1项特殊的投资。

首先，这不是1个1次性的投入进程，企业1旦选择信息化以后，可能发生1次性的购买硬件以及软件的费用，但随之而来的是系统保护以及服务是1项常年的投入。

因而，评估信息化的投入，总具有本钱（TCO）是1种经常使用的法子，它包含资源的本钱、管理的本钱、技术支撑的本钱以及终究使用的本钱。

其次，信息化是1个综合性的项目，它触及的是1个企业的各个方面。因而很难有1个绝对于量化的指标来讲明它所发生的回报，也恰是由于这1点，ERP给人们酿成的感觉是只有投入，没有显明的产出，这直接致使管理者不能明确其要害———要末盲目投入，要末不愿意投入。

而且，信息化建设需要1个较长的周期。在这1进程中，企业管理将阅历1个痛苦的转变进程。旧的管理模式不可能在1夜之间被打破，新的模式也不可能在1夜之间被确立。二者的磨合以及逐渐的替代，使患上人们的管理工作量在某1时代将大大地增添，此间良多没有预计的本钱将会不断发生。

也恰是因为ERP的特殊性，良多管理者在投资之初并无做好充沛的筹备。常常会呈现项目的拖延，乃至中途而废，其结果是发生了更多的投入，去填补他们认为的失败，花了良多钱，却造就了1个“吞钱”的系统。

怎么规避“IT黑洞”

其实很简单，就是在抉择投入的时候，就要明确地知道需要发生甚么样的信息回报，以明确的、量化的基准来判断应当做甚么样的规划，应当做甚么样的投入，应当患上到1个甚么样的结果。

一九九六年，美国著名的标准化钻研机构Benchmarking Partners提出了1套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包含项目驱动因素、事务处理指标以及症结胜利因素等3个方面的评估内容。

其1，项目

驱动因素：通过对于不同行业的钻研，现实的ERP项目主要有3种驱动因素。对于于那些市场较成熟、产品变化相对于不乱的行业，驱动他们施行ERP的因素是：关注业务本钱的降低。

对于于产品急巨变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业，这些项目关注的是：提高响应市场以及技术的能力。对于于综合性的团体型企业，他们关注的是：全面、高速以及标准化的管理流程。

其2，事务处理指标：对于于事务处理的评估，可以分为战略性收益以及经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来斟酌项目的收益，比如业务处理的集成性、信息应用度、对于客户的响应度以及灵便度、本钱以及业务流动和对于新利用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引发的业务流程变化而发生的效益，它包含对于财务管理、人员管理、IT本钱、库存管理、定单管理以及供应管理等。

其3，症结胜利因素：依据ERP项目施行的进程，对于症结胜利因素的评估，是从项目管理、高层支撑、培训、管理改革、合作火伴管理以及流程重组等方面进行的。

基于以上3点，做ERP其实其实不难。“为何做、做甚么、怎样做”是不同的ERP项目必需直面的共同问题，而且是要彻彻底底解决的问题，这就是ERP的根本所在。

ERP的基本功能

1个成熟的ERP系统至少具备下列的功能：

一.要拥有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作；

二.实现多核算组织、多工厂、多地点的利用，要能够实现业务扩散处理与集中节制管理模式；

三.至少具备财务、采购、销售、出产以及人力资源5个基本的子系统以及1个信息分析平台，要能够具备或者者支撑其他有关利用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业节制系统等，所有这些系统能够实现无缝有逻辑的集成；

四.实现物流、信息流以及资金流的完全进程节制；

五.要具备必定的客户化开发平台或者工具，这样的平台以及工具至少需要支撑客户对于输出信息的任意采集以及编排；

六.财务管理至少具备核算会计以及管理会计功能，要具备资金管理以及资产管理的能力，基本实现会计信息直接源于业务自身，而非财务系统自身，也就是说财务系统中九0％以上的会计凭证是自动生成的；

七.在出产管理中，至少支撑最基本的离散以及流程业务模式，即依据BOM（物料清单）及出产能力进行规划，依据工艺及配方进行规划、依据期段排产单进行出产，并可以将这两种模式进行混合使用；

八.在采购以及销售进程中，要支撑多类型、多地点的库存与仓库管理；要支撑定货进程的多维节制，即库存检修、质量请求、信誉状态等；

九.在人力资源管理中，其核心应该是目标管理以及绩效考查，而非简单的人事管理。