红塔山:管理创新凝聚“世界领先品牌”软实力

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇红塔山:管理创新凝聚“世界领先品牌”软实力范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

大象的鼻子能拾起绣花针，常常让人们惊叹，但这只是表演而已。对于一个大企业来说，如同绣花针般大小的细节，却可能是事关企业兴衰的大问题。在中国企业界，这种叫做企业管理的“绣花”细活，曾经让很多企业界的“巨象”轰然倒下。

大企业如何避免细节上的致命失误？红塔集团的答案是：通过创新管理体制机制强化组织建设能力和管理能力。

在严峻的经济形势下，面对当前行业提出的“卷烟上水平”新的工作要求，红塔集团在年初就确定了集团的发展目标：增强“两个实力”――以品牌竞争力为核心的“硬实力”和以先进管理体系、管理思想为核心的“软实力”。

在红塔集团看来，支撑“世界领先品牌”的管理体系必须具备先进的管理理念、规范坚实的管理基础和信息化的管理手段三大特征。

在“努力打造世界领先品牌”战略的统领下，红塔集团将管理体系的建设重心放在了提升企业运作效率、缩小与国际领先企业的差距上来，并确定了今年组织建设工作的重点：深化四大中心建设，构建“四大中心”非法人实体管理运作模式;开展对标工作，寻找现代化管理模式下企业发展的短板;加强基础管理，创建国家AAAA级标准化良好行为企业;加强工厂建设，创建“现代卷烟制造工厂”等。

先进的管理理念

*推进“四大中心”非法人实体建设

想多远，决定了能走多远。同样，一个企业能在现代市场竞争中走多远也取决于其管理理念的科学性与先进性。

红塔集团董事长柳万东在回顾“红塔山”50年来的发展历程时说过：“当企业能够得到比较快速、稳定发展的时候，在观念、思路上必定体现了先进思想的指引。”“思想解放应该是连续不断的过程，随着新情况、新问题的出现，需要不断注入新的活力。最要害的不适应，就是思想观念不能适应形势的变化。”

思想理念的创新，这股红塔集团管理创新的源动力，推动了红塔集团管理软实力的提升。

*“四大中心”变管理为经营

保持系统高效的运作，除了要使上下信息畅通外，系统内部各子系统的反应速度和执行能力，对于如红塔这样的大企业显得尤为重要。国家烟草专卖局要求烟草工业企业建设四大中心的决定恰逢其时。

按照国家烟草专卖局的要求，红塔集团先后完成了市场营销中心、技术中心、物资采购中心和生产制造中心的组织机构建设。分权是为了更高效地实现权力的运作，在集团合理授权的前提下，四大中心具有相对独立的财权、人权、事权，能够相对独立地调配内部资源，成为相对独立的职能业务模块。“四大中心”的建设推动了集团一体化运作，整合了资源，提高了市场反应能力和运行效率。

与此相应，“四大中心”从管理型向经营型转变，职能部门由以指挥、考核为主的直接管理型向以指导、监督、考核、服务为主的间接管理型转变，体现了“管理重心下移、管理权限前移”的管理思路，进一步适应了“按客户订单组织生产”的需要，资源配置效率和管理效率进一步提高。

*提速“非法人实体”建设

今年初，红塔集团在深化“四大中心”建设的基础上更迈进了一步――构建“四大中心”非法人实体管理运作模式，并将其列为集团的年度重点工作。

所谓“非法人实体”，是指不具有企业法人资格但相对独立运行的业务模块，是一种准事业部制的管理模式。“四大中心”要向非法人实体转变，突出经营职能，就必须相对自主、权责对等、目标明确、考核到位。一是从集团层面，按照“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”的原则，管理重心下移，进一步明确“四大中心”的职能定位，授权到位，权责对等，高效协调。二是从中心层面，要理顺完善内部管理机制，优化业务流程，做好KPI指标的分解落实。三是健全完善“四大中心”之间的协调联动机制，整合资源，提高协同作战能力。四是集团各管理职能部门要结合“四大中心”建设，调整职能，加快由管理型向管理经营并重型转变。真正实现“要做的事做得了，想做的事做得了，不能做的事做不了，该监督的要监督，要考核的能考核”。

为此，红塔集团确定了非法人实体建设中的首要原则――“市场为导向、品牌为核心”。这一原则要求“四大中心”非法人实体建设要聚焦于品牌战略，坚持以市场化取向的要求来理顺集团管理体制机制以及各中心内部的体制机制的问题，快速响应和适应市场，满足和创造市场需求。此外还有另外三条原则：“权责对等、效率优先”，“协同作战、发挥优势”，“以人为本、可持续发展”。

规范坚实的管理基础

*坚实管理基础铸就行业标兵

在当前的竞争形势下，企业规模做大了，关键是要解决好如何做实做强、如何保持可持续发展的问题。

厚积才能薄发。这其中加强基础管理，把发展建立在管理水平不断提高和更加严格规范的基础之上，是实现企业由大变强的重要环节。红塔集团把通过质量、环境和职业健康安全管理体系建设、标准化良好行为企业建设、现代化卷烟制造工厂的建设、对标工作等工作视为企业组织体系构建和发展规范坚实的基石。

*参与行业标准制定再现优势

标准化工作是新形势、新任务、新要求下，提升集团现代化管理水平的一项基础工作，对推动技术进步、提高产品质量、优化资源配置起着非常重要的作用。创建“AAAA级标准化良好行为企业”，列入了红塔集团2008―2009年基础管理工作的重点。“标准化工作是企业管理的灵魂和基础，既要重视又要细心，还要有执行力。同时，它也是一个系统的工作，需要各部门相互配合协调。”红塔集团总裁李穗明要求。

为加强标准化工作组织领导，红塔严格按照《企业标准体系》系列国家标准的要求，结合行业特点和红塔自身的实际情况，着力建立“以技术标准为主体，以管理标准为支撑，以工作标准为保障”的企业标准体系。集团制定了《创建“标准化良好行为企业”实施方案》，按照“简化、统一、协调、优化”的原则，对集团管理标准、技术标准、工作标准进行了修订，初步建立了系统、规范的企业标准体系;积极参与行业标准的制修订工作，组织申报了7项烟草行业标准制修订项目。

2008年12月，红塔集团新建立的企业标准体系正式运行，并在今年6月4日通过了国家有关部门的评审，再一次在重大管理创新方面成为全行业的标兵。

*“对标工作”确保行业一流

全面开展“对标”工作是行业的一项重要工作，也是红塔集团2009年基础管理工作的重点。所谓“对标”就是围绕品牌、适应市场，以行业先进指标作参照确立目标，对比先进找差距，促进基础管理上水平。

“对标工作”更是强化企业科学管理的重要工作。其对企业的吸引力之所在，就是通过加强与国内和国际先进烟草企业在成本控制等方面上的对标工作，可以寻找出差距，从而找到降低成本费用的方向。同时围绕行业品牌评价体系中7个考核指标，加强跟踪对比分析，提升科学管理水平，努力实现挖掘潜力促发展。 技术中心拥有一批高素质专业研发队伍。 红塔集团应用ERP信息管理系统提升管理水平。

今年一季度红塔集团启动了“对标”项目，全面展开“对标”工作。在“对标”工作中，集团积极寻找与先进企业之间的差距和不足，以国家烟草专卖局公布的国内同行业主要经济技术指标为依据，通过季度公布企业相关可比性指标，突出成本费用指标，树立标杆，对比行业先进找差距。集团力求通过对标，在较短时期内，促使企业逐步缩小与先进企业管理水平的差距，保持国内领先优势，推动一些主要经济技术指标达到或接近国外同行企业的先进水平，整体提升红塔管理软实力。

*加快打造现代卷烟制造工厂步伐

“现代卷烟制造工厂”是全国各烟草工业企业卷烟厂共同追求的奋斗目标，根据国家局制定的评价标准评选而出。随着全国卷烟工厂在管理上的不断进步，只有在管理水平上连续提升的幅度始终保持领先的工厂，才能创建并保持“现代卷烟制造工厂”这一称号，考验的是一个工厂的可持续发展能力。

为落实红塔集团“努力打造世界领先品牌”的战略目标，切实加强集团卷烟生产厂的基础管理，进一步提升工厂现代管理水平，红塔集团依照《管理手册》，以玉溪卷烟厂为试点，全面推行“卓越绩效管理模式”，努力打造先进卷烟工Jc通过建立“现代卷烟制造工厂”的组织架构，提出创建方案，开发一套可操作、可量化的“现代卷烟制造工厂”管理成熟度评估标准，不断提高工厂的执行力、制造力、和谐力，为工厂的可持续发展建立完善的改进机制，建立起管理体系结构化的持续改进机制。

红塔集团玉溪卷烟厂融合核心业务流程和辅助环境流程，按业务流程来设计点对点的扁平化矩阵组织架构，在执行过程中通过管理执行监督机制和问题管理机制等方式实现持续改进，目的就是把玉溪卷烟厂打造成为融信息化、标准化、数字化于一体，具有高度制造力、执行力、和谐力的现代卷烟制造工厂。

信息化的管理手段

*ERP构筑红塔信息化平台

信息社会，为现代化的大企业提供了重大发展机遇，也同样构成重大挑战。对于红塔集团这样覆盖全国市场、拓展国际市场，生产规模和资金规模都极为庞大的企业而言，信息化程度直接决定了企业对市场的响应能力。红塔集团ERP信息系统就是在这样的背景下建设起来的。

红塔集团从2001年开始推行ERP系统，从财务水平、计划水平、控制水平、协调水平四个方面来看，有力地带动了企业管理水平持续提高。随着对ERP系统的不断优化升级和提高，目前，红塔集团的“ERP信息管理系统深化项目”以CRM（客户关系管理）、PLM（产品生命周期管理）、MES（生产制造执行管理）三个子系统为重点，并将标准化建设与“四大中心”业务流程优化有机结合。其中最具创造性的，是在建设“四大中心”时融入了ERP信息管理系统，通过ERP信息系统推动“四大中心”业务管理流程体系建设，保证企业顺畅、高效运作的情况，为打造“世界领先品牌”奠定了基础。

“实施管理信息系统深化项目，是落实集团发展战略的具体体现，是打牢企业管理基础的重要手段。”柳万东董事长强调。据了解，MES、CRM、PLM三个信息模块深化项目实施完成后，红塔集团在生产制造、品牌营销、产品生命周期管理等多个方面将得到较大提升，同时也将力红塔集团建设信息化平台，打造“数字红塔”，提升“软实力”打下坚实基础。

随着红塔集团在省内外的重组整合深入推进，在品牌输出的同时，借助ERP信息系统、标准化管理体系，进一步整合管理、技术和文化，不断提升多点生产管理水平，在省外控股企业探索建立营销部和技术分中心，为跨省重组整合奠定了良好的信息沟通平台。

美编 黄静