关于临床医生绩效考核指标体系的构建研究

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摘要：临床医生绩效考核指标体系的构建是医院进行绩效管理的核心和重点。文章在分析构建临床 医生绩效考核指标体系的意义和原则的基础上，指出应该从临床医生的工作业绩、工作能力、工作态 度和工作行为四个方面来构建临床医生的绩效考核指标体系.

关键词：临床医生；绩效考核；指标体系；绩效项目；绩效指标

临床医生绩效考核指标体系的构建是医院进行绩 效管理的核心和重点。临床医生是医疗服务的提供者， 其行为会直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院 的市场竞争力。所以，为切实解决目前我国居民“看 病难，看病贵”的问题，提高医院的声誉和持续发展 能力，迫切需要建立临床医生的绩效考核指标体系.

1构建临床医生绩效考核指标体系的意义 1.1有利于提高医院整体绩效水平，实现医院战略 目标 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 进行绩效考核，有利于引导临床医生的行为，激励临 床医生努力工作，并使其努力的方向与医院的整体绩 效和战略目标保持一致，从而有利于提高医院的整体 绩效水平，帮助医院实现战略目标.

1.2优化医院人力资源管理，提高管理效率 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 的绩效进行考核，可以对临床医生的行为和绩效进行 评价，评价的结果是医院进行薪酬管理、做出晋升决 策以及保留、调配或解雇临床医生的决定等人力资源 管理决策的重要依据，从而能够优化医院人力资源管 理，提高管理效率.

1.3有利于医院人力资源的培训和开发，不断提高临 床医生的素质和绩效水平 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 进行绩效考核，能够对临床医生目前的知识和技能水 平做出准确的评价，发现培训的“压力点”，在对“压 力点”进行分析的基础上有针对性地进行改进和培训， 从而不断提高临床医生的素质和绩效水平.

2构建临床医生绩效考核指标体系的原则2.1社会效益为主，经济效益为辅的原则 一方面，作为医疗服务的提供者，临床医生要履 行好救死扶伤的神圣职责、不断提高医疗质量，改善 医疗服务，将社会效益放在首位。另一方面，医院处 在复杂的社会环境中，它要适应政策的变化和医疗市 场竞争，维持医院的生存和发展，去追求经济效益.

所以，医院在设计临床医生的绩效考核指标体系的时 候，应该注意引导临床医生的行为，使其向着提高社 会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，在 生产和消费过程中，确保服务质量，降低成本消耗， 合理使用资源，实现投入产出的经济补偿，达到“服 务病人、合理补偿、发展事业”的工作目标[1].

2.2定性和定量相结合的原则 在设计绩效考核指标的时候，要坚持定性和定量 相结合的原则。定性指标和定量指标要各占有一定的 比例，不能单纯以定性指标为主。很多情况下，定量 指标更有客观性，能有效避免“晕轮效应”、“逻辑错 误”、“近期误差”、“首因效应”等带来的误差，也杜 绝了小团体内部拉选票的情况.

2.3客观公正的原则 在绩效考核的过程中，应按照实际情况客观公正 地进行考核，而不是主观臆断或者根据临床医生的人 缘好坏进行考核。否则，就会严重打击临床医生的工 作积极性，绩效考核指标体系也就形同虚设，不能发 挥应有的作用.

2.4公开透明的原则 首先，绩效考核指标体系的内容应该让临床医生 知晓，这样他们就知道工作中努力的方向；其次，在 绩效考核的整个过程当中，应该与临床医生进行持续的绩效沟通，让临床医生知道自己已经取得的成绩和 存在的问题，以及如何纠正偏差才能实现理想的考核 结果；再次，绩效考核结果出来以后，要及时跟临床 医生进行沟通，让临床医生知道考核结果，指出临床 医生工作中存在的具体问题，并帮助临床医生分析问 题的原因，以便在以后的工作过程中进行改进，另外 还可帮助医院制定相应的培训计划，提高临床医生的 绩效水平和医院的整体效益.

3临床医生绩效考核指标体系的内容 3.1绩效项目、绩效指标及其分值的设计绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些 方面来对员工的绩效进行考核，绩效指标是指绩效 项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化[2].

临床医生绩效项目和绩效指标的设计要综合考虑医 院的整体战略目标，将医院的战略目标分解到临床 科室和部门，各临床科室再分解到临床医生个人[3].

这样，按照医院的整体战略目标及目标的分解，我 们将临床医生的绩效项目分为工作业绩、工作能力、 工作态度和工作行为四个方面，每个维度的具体指 标设计如表1。

另外，在医院临床医生中，级别不同职称不同， 履行职责也不同，其绩效考核标准也应该有所差异.

即使绩效考核指标相同，不同的考核对象，考核指标 的侧重点也应该不同[3]。所以，对于不同层级的临床医生，其绩效指标应该赋予不同的权重。但这里，我 们可以通过对不同层级的临床医生的考核指标赋予不 同的分值来实现.

3.2工作业绩 临床医生的工作业绩也就是临床医生的工作结 果，是临床医生绩效的主要内容。因为临床医生的工 作业绩与医院的战略目标、患者的满意度及所投资金 有着最为密切的关系。所以，要衡量临床医生的绩效 水平，首先要衡量临床医生的工作业绩，工作业绩就 成为临床医生绩效考核指标体系的重要内容。另外， 工作业绩有客观的结果，所以工作业绩也是临床医生 绩效项目中比较容易衡量的一个项目，但需要医院有 完整准确的原始记录。另外由于工作业绩的重要性， 工作业绩项目的各个指标所占的分值也较高.

在工作业绩中，有工作数量、工作质量和科研成 果及获奖三个一级指标。在工作数量一级指标中，又 有手术服务人次数、住院服务床日数、普通门诊人次 数和急诊人次数四个二级指标，其中手术服务人次数 的指标，又由于手术难易程度的不同和所需时间的不 同而赋予不同的分值。在工作质量一级指标中，又分 为门诊处方书写合格率、次均门诊费用、诊断符合率 医疗效果、医疗赔偿、医疗事故六个二级指标。其中 医疗赔偿和医疗事故两个二级指标的分值为负值，主 要用来衡量手术效果和住院治疗的效果。在科研成果 及获奖一级指标中，又分为申报课题项数及等级、核 心期刊数、科研成果奖项数及等级三个二级 指标。课题及科研成果获奖又根据数量和等级赋予不 同的分值。科研成果及获奖主要用来考核临床医生进 行科学研究的能力，这也是对临床医生进行考核的内 容，因为科学研究能够用来指导临床医生的工作，使 其能够更好地救治病人.

工作业绩项目中的工作数量和科研成果及获奖 两个二级指标的分值，可以上不封顶，以更大程度地 激励临床医生。比如，对于手术服务人次数这个三级 指标，可以这样设计：特大有效手术主刀者10分，大 的有效手术主刀者7分，中等有效手术主刀者4分， 小的有效手术主刀者2分。这样，医生所做的有效手 术越多，其所得分值就越多。而对于工作质量这个二 级指标，由于量化工作较难，可以设置一个满分值， 然后根据临床医生的具体情况，由相关人员组成考核 委员会进行打分.

3.3工作能力 临床医生的工作能力是指胜任能力 （competency），指临床医生实现特定绩效或者是表现 出来的有利于绩效实现的行为的能力[4]。临床医生只 有具备一定的能力，才能够实现一定的业绩。所以， 工作能力也成为临床医生绩效考核指标体系的一个重要的绩效项目.

在工作能力中，有学历、职称、继续医学教育、 临床技术水平、技术创新及应用新技术五个指标。其 中，学历、职称、继续医学教育三个指标比较容易衡 量。而临床技术水平和技术创新和应用新技术两个指 标的衡量比较困难，但两个指标对于衡量临床医生的 工作能力非常重要。为准确衡量临床医生的工作能力， 可以由医院的相关科室组成技术考评委员会来对临床 医生进行考核。技术考评委员会的人选可以由相关科 室副主任医师以上的人员组成

，通过考察临床医生的 实际工作水平和工作样本测试来实现.

对于工作能力项目，可以设置一个满分值，然后 根据各指标的重要程度，分解到各个指标上。其中， 临床技术水平指标的分值应适当高于其他各个指标.

3.4工作态度 临床医生的工作态度直接影响着临床医生的职 业行为，影响患者的满意度，最终影响医院的战略目 标的实现。所以，工作态度也成为临床医生绩效考核 指标体系的一个相对重要的绩效项目.

工作态度项目由患者满意度、上级满意度、同事 满意度、医疗纠纷、岗位职责履行、医德医风六个指 标组成。其中，患者满意度和医德医风两个指标可以 通过向患者发放调查问卷的方式来进行考核，上级满 意度和同事满意度则分别由临床医生的上级和同事通 过打分的方式来获取，而医疗纠纷和岗位职责履行两 个指标可以由临床医生的上级和同事共同打分来衡 量，对于上级和同事的打分，则根据其重要性赋予不 同的权重。这里可以为临床医生的工作态度项目设置 一个满分值，然后根据重要程度分解到各个指标上， 患者满意度的分值应适当高于其他指标.

3.5工作行为 临床医生的工作行为是临床医生工作纪律方面 的表现，主要是出勤率、夜班、查房方面的表现。对 于这三个指标，可通过相关的原始记录来进行考核.

我们也可以为临床医生的工作行为设置一个满分值， 然后对其出勤率、夜班、查房等分别打分.

4考核指标体系应用中需注意的相关问题 4.1对临床医生进行绩效考核的责任 临床医生绩效考核指标体系的构建虽然是人力 资源管理的一项职能，但这绝不意味着对临床医生进 行绩效考核就完全是人力资源部门的责任。绩效考核 的目的是发现临床医生工作过程中存在的问题，通过 对这些问题的改进来改善临床医生的工作绩效，而对 临床医生的工作情况最了解的是临床医生所在科室的 管理者即科室主任。所以，科室主任应切实承担起对 临床医生进行绩效考核的责任，以提高本科室以至整 个医院的绩效水平。4.2对临床医生的绩效考核应贯穿于医院管理的整 个过程 为了达到对临床医生进行绩效考核的目的，绩效 考核应贯穿于医院管理的整个过程。在某种意义上， 医院管理者的管理工作实际上就是一个绩效考核和绩 效反馈的过程。绩效考核绝不是在绩效周期结束时对 临床医生的工作绩效做出评价那么简单，而是要体现 在医院管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作.

医院管理者应该与临床医生进行持续的绩效沟通，帮 助临床医生实现绩效目标，这样才不至于使绩效考核 流于形式，绩效考核才能真正发挥对临床医生的激励 作用.

4.3选择不同的考核主体对临床医生进行全方位的 考核 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由 于临床医生工作的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和 评价很难对临床医生做出全面的绩效考核。所以应该 选择以下人员共同参与到临床医生的绩效考核过程中 来：（1）科室主任；（2）同事；（3）临床医生本人； （4）患者；（5）相关专家。为了保证绩效考核的客观 公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体。选 择的考核主体应当是对考核指标最了解的。例如“临 床技术水平”应由专家来考核，“患者满意度”由患者 来考核。另外，不同的考核主体对同一指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，但应根 据该指标的重要性对各个考核主体的结果赋予不同的 权重，以尽可能消除考核的片面性.

4.4绩效考核结果应与其他的人力资源管理决策建 立起紧密的联系 按照期望理论的解释，当员工经过努力取得一定 的绩效后，组织应当根据绩效的结果对员工给予相应 的奖励，这样才能激励员工继续努力工作[4]。所以， 医院应当根据临床医生的绩效考核结果对临床医生进 行相应的奖惩。这主要表现在：临床医生的绩效考核 结果要与临床医生的薪酬、职称晋升、工作调配和解 雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样， 才能够使绩效考核与临床医生自身的利益、荣誉、尊 严息息相关，才能够真正引导临床医生的行为，有效 的激励临床医生，实现医院的整体战略目标.

参考文献：

[1]汪丽娟，李士雪.医院绩效评价指标体系研究[J].卫生软 科学，2007，21（1）：18-19.

[2]董克用.人力资源管理概论（第2版）[M].北京：中国人 民大学出版社，2007：328-348.

[3]王广银，宋吉华，薛波.临床医生绩效考评及其设计 [J].中华医院管理杂志，2007，23（9）：623-624.

[4]刘昕.薪酬管理（第2版）[M].北京：中国人民大学出 版社，2007：169.