生产能力评估与风险管理协同策略探索

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇生产能力评估与风险管理协同策略探索范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

摘要:围绕当前多品种、小批量、高离散型的生产结构模式，展开生产能力动态评估及风险管控策略研究。解决了传统计划管理中存在风险问题，提前对风险进行识别和评估，并对识别出来的风险制定相应的应对预案，解决了关键重点环节的资源冲突，有力地保障生产计划的顺利执行。

Abstract: Based on the production structural model of multispecies, small batch, high-discrete type, this paper expounds the dynamic assessment of production capacity and risk control strategy, solves the risk problems of traditional plan management, early conducts identification and assessment of risk, and makes appropriate response plans of the identified risk, which address the key focus areas of resource conflict and effectively safeguard the smooth implementation of production plans.

关键词:能力标定；周期函数；能力溢出；风险管理；管理策略

Key words: capacity calibration；periodic function；ability to overflow；risk management；management strategy

中图分类号：F273文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）04-0109-02

0引言

在生产规模逐渐扩大并迅速扩张的过程中，并未建立完整的生产能力评估体系和具体方法，针对任务需求策划缺少基础数据的支撑，无法提前识别计划执行风险，从而造成生产运行效率不高、任务规划调控不强、管理决策效果不好。对生产能力进行评估，就是要针对特定的产品任务结构、生产方式、既有资源等进行全面衡量，采用科学的方法准确描述其任务输出能力范围值，并准确识别任务需求和生产能力之间的缺口风险，从而采取相应的管理方案保持两者之间平衡。因此，生产能力评估体系的建立成为当前生产管理活动的重要基础工作，同时也与精益生产推进工作紧密相关。面对当前多品种、小批量的生产模态，其生产能力评估无法参照流水式“生产节拍”的评估方法，应结合实际情况建立一套宏观调控与微观执行相结合、模型计算与专家修正相结合、信息管理与现场调度相结合的生产能力评估体系，以满足我所今后生产管理精益化发展的基本要求。生产能力评估体系[1]通过建立完整、可操作的生产能力评估体系，可全面描述现有资源的总体特征和表现能力，建立不同产品类周期计算函数及工序作业计划编排模型，准确识别任务承担及技术发展的资源瓶颈，评价总体任务与生产能力的对接风险大小程度，从而支撑各项管理决策的制定。

1静态生产能力普查

众所周知，生产能力[2]取决于设备、人员、技术以及组织模式等多个综合因素，但在具体计算生产能力的时候，首先应关注设备能力。在进行生产能力评估之前，首先要普查“人―机”结合的能力输出范围，具体算法见表1所示。通过生产基础数据的普查和计算，可以清楚的看到：对于某个生产单元来讲，其各工种的生产能力在支撑保障条件都具备的情况下会回归为一特征值，从这一特征值可以计算出某类设备的任务输出范围，同时，通过普查也可以掌握资源配置、发展瓶颈、技术水平及管理模式等要素，为进一步进行生产能力评估和管理改进提供了基础。说明：

1.1 人均工时以年度12个月里工时最高的三个月为基数，数据统计为任务繁重、加班比较频繁、计划完成良好，表现为潜在能力而非平均能力。

1.2 估工偏差为设备工时输出与实际工作时间的差值，综合反映了设备效率、管理水平、估工松紧、人员技能之间的差异，但估工松紧程度当前影响最为明显。

1.3 设备能力为峰值水平的75%~80%的综合取值（表1计算设备能力根据原址情况取80%），具体计算为：设备能力（小时/天）＝班次×Min（数量，人员配置）×人均工时×（75%~80%）。

2动态生产能力分析

在多品种小批量的生产能力评估方法建立中，必须实现对生产计划的动态、柔性分解和预测，必须解决“产品需求、投产批次、生产周期、设备能力”相互制约问题，从而随时获得某年度不同时间段内生产能力“溢出”的相关数据，支撑管理决策、提升管理效度。解决这一问题有效方法，其核心是建立拉式作业计划编排系统对年度计划进行模拟计算。拉式作业计划编排是按照“精益生产”的思想来设计的，类似于平常所说的倒排计划。但是，需要注意的是，该系统输入的是年度生产计划（即产品矩阵），与当前大多数PMIS系统中单一订单输入不同。思路是建立一个生产周期函数软件模块T（I）=F（i，j，aij），通过软件计算对年度计划每一个交付节点按一定裕度进行工序作业计划编排，从而得到不同周期内能力需求曲线。生产周期函数T（I）=F（i，j，aij），i代表产品类（实际案例中设1=“5473机箱”，2=“6273拖架”），j代表交付月份，aij代表交付数量，T表示i产品在j月交aij台的生产周期。在软件模块里，每一个T（I）都将对应一个EBOM，每一个EBOM在PMIS里有都对应一个工序链数据库（包括工序工时定额）。将产品按照EBOM进行树状展开如图1所示，根据具体的交付数量、交付时间，按拉式生产方式、采用经验修正值增加一定裕度进行“倒排”，具体计算内容有：

2.1 单工序作业时间（相对时间坐标）单工序作业时间tn=tm×aij×kn＋δi，其中tm是n号零、组件第m道工序的定额时间，aij是产品I交付数量，kn是父子关系零件的配比系数，δi的是每道工序的修正时间，包括检验、审理、周转等。

2.2 单工序起止时间（绝对时间坐标）若将产品最终交付时间Tend看作零点，则最后一道工序的起止时间为[Tend－（tend×aij×kn＋δi），Tend]，以此按照产品结构树逐步向前平移，则形成了每道工序的起止时间为（Tm－1，Tm），而 Tm－1=Tm－（tm－1×aij×kn＋δi）。在数据库记录里，上工序的结束时间一般被定义为下工序的开工时间，日常管理中所出现的工序间等待被适当考虑进δi里，不作断点处理。

2.3 生产周期及最迟开工按照产品结构树进行工序作业起止时间的计算，最终都可以确定出终端零件的第一道工序的最迟开工时间Tn，从Tend到Min{Tn}时间就是该批产品的生产周期，而Min{Tn}就是该产品的最迟开工时间。对于函数T（I）=F（i，j，aij）来讲，i与aij的变换都将会影响生产周期，但需明确的是它不像单工序作业时间一样随着数量线性变化。

2.4 动态生产能力分析依据产品EBOM[3]基础库、工时定额库、产品交付表等三个基础数据源，运用生产周期函数T（I）=F（i，j，aij）对交付表里所有的产品节点进行工序作业计划编排，则会形成一个庞大的工序作业集合，在特定的时间段内就会形成各工种的能力需求数据，从而根据能力标定值的情况进行瓶颈定位、定量分析，形成科学、合理的管理决策。前面提出计划编排要适当考虑裕度，此处裕度是通过调节δi大小来控制作业计划的松紧程度的。

3计划风险管理策略

3.1 计划执行风险类别①第一类风险：显性风险，即“能力溢出”，指在生产运行环境稳定、可靠的情况下，在特定时间段内任务的实际能力需求超出既有设备标定能力，该类风险易于察觉并提前采取措施。②第二类风险：隐性风险，即指在计划执行过程中随机产生的、不可预测的一些计划管理风险，主要包括开工条件不具备、重大质量事故、设备突发故障、新订单增加、不可预计的技术风险等五大类风险，它不以“量”的形式出现，但却由于“质”的严重程度不同对造成生产周期的拖延。

3.2 风险管理策略

3.2.1 显性风险管理策略和方法：①加班、增加人员、增加设备班次；②外协协作：根据年度部门生产实施规划，制定出年度外协生产指导原则并判定出资源冲突月份、资源冲突的产品种类、典型工种类别，有征对性地制定出月外协生产实施计划，切实有效地减轻内部资源冲突的压力；③设备投入（短期不考虑、主要是中长期管理策略）：这主要研究的是连续3年内集中表现的设备资源冲突项目，对严重影响计划执行、对计划执行波动因素非常明显的设备，采取增加关键设备来补充，从而减少计划执行的风险；④不断进行工艺创新：这主要是对工艺方法、加工方法的一些革新，工艺技术人员要不断运用6σ工具优化加工参数，编制工艺标准化作业，规范员工加工操作方法和习惯，对新设备和新材料不断运用全新的工艺方案进行尝试改进，不断运用精益管理的思想如快速切换等；

3.2.2 隐形风险的管理策略和方法：①开工条件不具备：根据生产周期函数得出开工保障条件的需求计划，对部分需求计划不能满足的项目要进行主生产计划的调整，这样将引入新资源冲突，对新的资源冲突同样可以引用显形风险的计划管理策略和方法来解决；②质量问题波动：首先，质量问题预防管理策略：对历史质量审理进行系统分析回归，将历史质量问题进行汇总、分类，有征对性地进行系统持续培训，充分发挥QC小组的职能作用，持续开展质量管理工作；对关键、重要、重灾区且经常出现质量问题的要素，进行CHECKLIST并纳入具体工艺文件；③现场质量问题处理：加快质量处理速度（一般质量问题4小时处理结束，特殊质量问题8小时处理结束），设立“质量协调专员”，组织协调解决质量问题，大大缩短质量问题的审理周期；④减少设备故障：应该对历史设备故障进行统计分析，增加设备故障风险点的控制，尤其是易损易坏设备（如XK8170）、严重老化设备（如MAHO600E）、关键设备（如DMU60P），同时还应该加强日常设备的管理工作，如加强设备日常巡检工作，设备日常保养维护工作，设备备件的储备管理工作，关键设备任务的外联延升工作；⑤新任务的增长：对新增关键重点项目，必须做好投产前的任务策划工作，重点分析对现有关键资源的冲突问题，指定专人进行开工条件的派查和落实，制定详细的质量问题解决预案，对关重设备资源进行提前排故，做好生产保障工作；⑥技术风险：规范并加强工艺技术评审工作；对关键重要项目必要时对评审等级进行升级，确保工艺技术的可实施性。

4结束语

通过对我所多品种、小批量生产方式的特征分析，基于统计方法、运筹理论、计算机技术等对不同于流水线式的生产能力评估与计算方法的初步探索，解决了传统计划管理中存在风险问题，提前对风险进行识别和评估，并对识别出来的风险制定相应的应对预案，解决了关键重点环节的资源冲突，有力地保障生产计划的顺利执行。在实际生产管理中，通过对该方法的进一步的应用实践，已经取得一定实际效果。

参考文献：

[1]曾经莲，邹树梁，吴建时.基于模糊优选神经网络的复杂产品系统合作企业能力的评估研究[J].价值工程，2009.

[2]朱玉霞，周根然.多品种小批量生产模式的真实生产能力校核研究[J].价值工程，2008.

[3]程好秋，费少梅，张树有.面向动态订单的产品BOM模型构建与求解方法研究[J].中国机械工程，2010.