说说绩效管理

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摘 要：本文针对供电企业绩效管理存在的问题，进行问题表现归类，问题原因分析。提出从整合优化指标体系、开展绩效考核诊断分析、提高绩效管理培训针对性以及完善绩效看板制度等方面入手，构建绩效管理闭环机制，有效发挥绩效管理效用，提高企业管理水平。

关键词：绩效管理;问题;原因;改进

翻开新华词典，管理的释义是“指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人与自己一起实现既定目标的活动过程。”由此可推断企业管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的根本是绩效管理，绩效管理是一种非常重要的企业管理方式。在企业发展战略正确前提下，绩效管理具有突出的管理作用，促进企业内部组织机构履行职责、达成目标，促进员工努力工作、快速成长，促进企业提升效率效益、持续健康发展……绩效管理的作用如此突出，却不能得到员工的广泛认可，考核者和被考核者都会有或多或少的抵触情绪，问题症结究竟在哪里呢？

2012年，“三集五大”体系建设全面推进后，国家电网公司下发了“全员绩效管理制度”，统一规范全员绩效管理工作，健全激励约束机制。按照宁夏电力公司《全员绩效管理实施细则》要求，银川公司在深化机关本部目标任务制考核和推进一线员工积分制考核方面做了大量的工作，也取得了一定的成效。但在制度执行、指标设定、机制建设、氛围营造和管理效果等方面仍然存在一些问题，突出表现在以下几个方面：

绩效管理不深入，管理仅停留在考核环节。一是管理者有“老好人”思想，顾虑重重，放不开手脚、抹不开面子，被动应战、心里抵触。二是管理者有“特权”意识，在团队管理中凭借经验和权威开展管理工作，管理者独自完成团队绩效考核流程，一人“说了算”，绩效考核失去了应有的公平公正及合理性。三是绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考评分数就结束了，管理人员要与员工进行绩效面谈，完成反馈与沟通，促进绩效的持续改进和发展，实现员工能力的不断提高。绩效考核指标设置不科学，考核未落到实处。一是绩效考核指标分解不彻底。二是指标考核可量化性差。三是绩效指标和同业对标指标重复率高。体制机制不健全、制度执行不到位。一是跟踪分析机制不完善。二是班组积分不实用。三是基础性工作不扎实。考核效果不明显、激励作用不突出。一是全员绩效考核落实不到位。二是不能打破班组界限在工区界面开展绩效考核，考核兑现局限在班组内平衡，影响关键性生产班组工作积极性。三是奖金分配注重平衡，员工薪酬没有拉开差距，未充分体现多劳多得的分配原则。

认真分析上述问题的产生原因，根源在于绩效管理未形成闭环管理机制，“以考核代管理”，绩效管理未充分发挥激励约束作用，员工没有深刻体会到绩效管理的优势和重要作用，绩效管理理念未深入人心，各级人员对绩效管理意义和作用认识不够，仍停留在扣罚奖金层面。针对存在问题和不足，建议从以下方面进行改进。一是整合优化指标体系。借助“五位一体”体系建设，建立健全岗位职责，逐级完善绩效考核指标体系。改变传统岗位价值评估思路，创新评估方法和评估手段，探索基于岗位承担工作多少和重要程度对岗位价值进行科学评价，优化岗位职责指标。认真探索流程绩效监控方法，通过衡量端到端流程在时间、质量、成本等方面的“产出”情况，实现对流程执行过程的监控和对问题的追溯解决，通过流程绩效考核促进岗位责任落实，将流程绩效监控结果纳入全员绩效评价体系，科学评价部门、岗位绩效，管理责任更清晰，目标支撑更具体，量化考核更精准。二是开展绩效考核诊断分析。三是提高绩效管理培训针对性。定期开展绩效管理业务知识培训，重点宣贯绩效管理理念，着力提升绩效经理人的履职能力和协调沟通水平。四是完善绩效看板制度。利用考核看板，动态展示各单位、部门月度绩效考核得分、排名等情况。单位内部通过部门、班组看板，按月展示管理机关员工目标任务完成情况，实时展示一线班组员工工作积分，实现考核公开化。

绩效管理的过程是一个循环往复的闭环过程，包括绩效目标设定、绩效过程监控、绩效评估、结果反馈、制定绩效计划等。为使绩效管理发挥最大效用，必须做好每个环节的工作，保证各级绩效经理、被考核者理念认同，执行规范，考核结果与薪酬分配紧密挂钩，同时兼顾灵活性。总之，绩效管理是一项“用心”工程，用心做了，就一定会有收获，有回报。

参考文献：

[1] 《企业人力资源管理师》（国家职业资格培训教材）