对广东省广电网络整合研讨

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市场运作,兼顾各方利益尽管广电网络改革是由行政主导,但必须依靠有效的市场运作手段,最大限度地保障各方利益,才能充分调动起省、市、县三级广电部门与外来投资者的积极性。1)公司设立。设立的省级网络公司主要采取全资公司和股份制公司两种形式并存,其中北京歌华有线经北京市人民政府批准、授权,以全资公司的形式上市;海南广电由中国有线全额并购;此外其余18个省份(天津、吉林、广西、贵州、山西、江苏、重庆、陕西、上海、云南、四川、新疆、宁夏、黑龙江、湖南、青海、江西、山东)全部以股份制的形式构建省网络公司。2)整合模式。大致分为三种:资产收购、资产入股和业务合作。其中北京采取资产收购的形式;以资产入股兼其他形式并存进行的地区有天津、吉林、广西、海南、贵州、山西、江苏、重庆、陕西、上海、云南、四川、新疆、宁夏、黑龙江、湖南、青海、江西、山东、安徽、河北、内蒙古、河南、辽宁、甘肃、广东、浙江、湖北、福建等29个省,全国有超过93%的地区选择以资产入股形式进行广电网络整合。资产入股产权明晰,破解资产难题,同时可缓解收购资金压力,为首选的整合模式。3)操作路径。路径虽略有不同,但各地都是紧紧围绕着中央完成一省一网整合的目标来执行的,大致可分为两类。(1)先整合运营,再资产重组从各地的实际来看,采取“先整合运营,再资产重组”的操作路径,有利于加快整合的进度,操作起来更方便。山西、贵州、四川都是采用这种方法。(2)先资产重组,再整合运营甘肃通过组建成立省公司和市州分公司,清产核资,确认股权比例、完成股份制改造三个步骤,逐步实现四个整合目标,这是符合股份制公司成立的正规流程,缺点是清产核资、评估、确认的程序复杂、时间长。4)管理模式。大部分省份按照“一级法人”治理的结构,对市、县分公司进行垂直式管理,即总公司直接对各地分(子)公司进行统一管理。总公司为一级法人,各地分公司为非法人分支机构。当然也有分三级管理,例如内蒙古有线网络,总公司管地市分公司,地市分公司管县级分公司。总公司建立现代企业制度,统一财务管理、统一结算标准,实行全面预算管理,即每一个年度对所有分公司的投资、计划、项目实行全面预算管理,并实行以收支两条线、核定刚性支出、项目审批审核。吉林、广西、山西、重庆、云南、四川均采用这种方式。5)利益分配。普遍向基层倾斜,最大限度照顾地方利益。为确保网络整合成功,广西按照“存量不变、增量分成、适当倾斜、照顾市县”的原则,利益分配向基层倾斜,形成“共赢”局面。“存量”以2003年网络总收入减去当年运行维护实际开支的总成本,存量所形成的收益每年定期定额返还市县广电部门。存量和成本由各市县广电部门、当地网络分公司、审计机构三方共同核定。“增量”是网络整合后新增的业务收入,包括政策性调价形成的收入、新增用户的收入、开展增值服务的收入等,每年结算兑现一次,增量分成向市县倾斜;贵州采取“存量不变,增量分成”的方式来保证84个网络机构原有的既得利益。“存量”的基准是2006年当地模拟电视的收入,将该收入额作为今后五年地方网络公司的必得收入,全部留在当地。“增量”就是在模拟电视整转为数字电视后增长的收视费收入,增收总额的5%留给各地网络机构。“五年过渡期”之后,各地的网络机构将按照股份比例进行分红,仅此一项就让利1.2亿元。优先调解股东利益、专制人员利益和省公司与子分公司的利益,仅用8个月的时间就完成了网络整合,“让利于基层”是贵州广电的制胜法宝;江苏采取的方法是由省政府出面出具政策,从江苏省政府和省文化发展基金中拿出了7亿元,其中2亿用来兜底,为补贴分红低于各地存量的部分作保。6)人员身份。妥善安置人员焦点之一是解决人员身份多样性问题。在整合过程中,河南、黑龙江把整合和改制结合起来,通过行政推动和市场运作相结合的办法,把广电网络系统内最具备产业特点的部分从政企、政事混合的体制中剥离出来;广西网络公司员工签署劳动合同,身份变为企业;江苏选择按照“老人老办法、新人新办法、人随事走”原则,保留事业人员身份,实现平稳过渡,先解决整合问题,待国家和省对人事制度改革按要求规范管理。特别值得一提的是河北,整合过渡期内县级广电网络公司的领导多由当地广电局领导兼任,按照有关党政机关干部兼职的规定和《全省广电网络整合过渡办法》(冀广字[2005]53号)的要求,整合完成后的新任广电局长不再兼任网络公司的职务。

未完成省、市、县三级广电网络整合的原因

未完成省、市、县三级广电网络整合的原因很多,大致归纳为以下四大类:1.领导不够重视,行政推动力度不大。2.整合难以均衡各方利益,由省网络公司按照市场运用,企业资金压力大,推动网络改造、数字电视整体转换,速度慢、盈利低。3.整合解决不了对区县的投入问题。人、财、物集中在省网络公司,严重影响区县台对事业建设发展的 主管能动性,业务部门不会根据本地区的实际情况主动思考发展策略,形成吃大锅饭的局面。4.整合解决不了人员身份转换问题。人员安置是广电网络改革的关键问题之一,由于未处理好人员安置问题,在2010年两会期间,安徽太湖广电网络整合问题被提请总理处理,这也充分体现人员安置问题的艰巨性和复杂性。

广东县级广电网络整合的思考

面对广电网络整合的利弊,广东作为改革开放的前沿阵地和方向标杆,更应该抓住机遇,积极参与,趋利避害,防范风险。笔者觉得现在不是做不做得问题,而是怎么做的问题。以下谈一下加快推进全省县(市、区)广电网络整合的思考。随着2012年7月25日肇庆四会分公司的成立,除与南方银视合作的县区外,全省68个县(市、区)挂牌工作已全部完成。一方面,按照“先挂牌,再理顺”的工作思路,挂牌工作取得了阶段性的进展;但另一方面,我们也将面临着行政推动力度放缓的危机。十前维稳,保证广播电视安全播出,发挥党和政府的喉舌功能,将是我们继续获取行政推动力度的又一道“尚方宝剑”。紧紧依靠政府,按属地管理原则,各级党委、政府对当地广电网络整合工作负总责,制订整合方案及推进办法,对按时按量完成整合的地区给予一定的物质奖励,对于不能按要求完成任务的地区加强督查督办。在实际操作过程,应设置一个时间节点,站在全省的高度统筹布局,避免采取成熟一个,操作一个的模式。根据广发【2012】29号文的要求,在十前基本完成一省一网整合,全省形成一个统一运营的市场主体,实现省、市、县三级贯通、互联互通。我们现在的策略是,先签署统一经营管理协议,移交经营权和管理权,暂不涉及资产产权、人员接收等问题,省网络公司通过网络整合,发展规模经营,从而使效益最大化。这种思路与“广西模式”类似,属于一种松散型的整合模式,即采用行政推动把全省网络组合起来,人员身份和工资福利拨付渠道不变,整合期间无需经过烦琐的资产评估和界定过程,省网络公司主要是负责整合后网络的发展规划、建设管理,开展增值业务提高网络使用率,从而使网络产出效益最大化。基于这个工作思路,工作组先后赴珠海市金湾区、斗门区;惠州市大亚湾区;清远市佛冈县、连山县;河源市东源县;云浮市云安县;茂名市化州市、韶关7县(市、区)等地调研,解决当地在广电网络整合过程中遇到的实际问题,经过一系列地跟踪、协商,目前仅签署了珠海市金湾区广电网络整合谅解备忘录,但相关约定尚未开始执行。整合速度缓慢除自身准备不够充分、公司内部意见不统一外,最根本的原因是在行政推动与市场运作相结合下,未能充分处理好各方利益分配问题。据统计,全国乡镇一级的广电网络有90%以上收不抵支,县级广电网络有30%处于勉强维持的状况,地市级网络也有10%左右处于亏损状态。国家广电总局副局长张海涛同志在2006年6月27日召开的全国广电系统科技工作会上,明确指出“在全国广电总收入888亿中,地(市)、县两级的收入只占其中的16%,但却承担着全国96%的广播电视覆盖任务。所以,各省在网络集团化上一定要注意调整好各方面的利益关系,在这个问题上省级要大度一点,不要挫伤了下面的积极性”。所以,争取上级更多政策和资金的扶持尤为重要。假如可以争取到中央和省里的专项资金,这也将为公司整合工作指明方向、明确重点、提供保障。上述困难和问题的存在,带给笔者三点思考。一、如何按时完成广电网络整合?二、如何在改革中确保各方的利益?三、如何发动全社会的力量来推动整合工作?经济学认为,从改革中获取利益的大小直接决定改革参与者对改革的态度和改革的进程。广电网络改革可用“五点法”简单归纳:一是打牢基点,十前完成一省一网的整合,实现全省有线电视网络统一规划、统一建设、统一运营、统一管理;二是抓住重点,全省形成一个统一运营的市场主体,实现省、市、县三级贯通、互联互通;三是找准焦点,化解多方矛盾,促使利益最大化,最终实现各级党委政府、广电运营商、县级广播电视台、私营企业等多方共赢的局面;四是排除难点,妥善解决人员安置、资产产权和私人网问题;五是挖掘亮点,发动全社会力量推动整合,而不是省网络公司单一的企业行为。广东作为中国最大、世界第14大的经济体,民营经济非常活跃,广电网络又是最具普及性和公益性的大众传媒,面临着当今网络发展的多元化和复杂性,面对着用户需求的个性化和差异性,面对着激烈地市场竞争和IPTV的冲击,让全社会广泛参与,共同推动改革,将有利于做大作强,提升企业的生命力。综合全国各地的情况,我们应该博采众长、求同存异,破解难题。下面就三个方面谈谈笔者的见解。1.争取资金支持方面广电总局表示,要积极主动争取省级政府及财政部门的政策扶持和资金支持。参与网络整合的省广播电视台(总台、集团)或电视台,应通过增资等方式进行实质性资金投入。今年4月28日财政部重新修订了《文化产业发展专项资金管理暂行办法》(财文资【2012】4号文),里面明确了七大领域的专项资金支持方向和五大类专项资金支持方式,针对培育骨干文化企业,对中央确定组建的大型文化企业集团公司重点发展项目予以支持,对文化企业跨地区、跨行业、跨所有制联合兼并重组和股改等经济活动予以支持。假如可以争取到中央和省里的专项资金,将为整合提供保障。2.整合模式方面广东的整合有四种模式:资产入股、资产收购、经营性资产整体进入、网络资产托管经营,是最具人性化,且广泛考虑到全省广电网络发展不平衡、地域差异等多方面因素。但实际操作起来,特别是对公司整体上市,造成一定的影响。解决办法是先采取“先统一经营管理,再进行资产重组”的方式来操作。今后县(市、区)将其广电网络资产以入股或转让方式进入省网络公司,保证产权的明晰。全国有超过93%的地区选择以资产入股形式进行广电网络整合,这是一个很好的证明。3.合作经营方面在20个完成了省、市、县三级广电网络整合的省份中,采取合作经营的省份有江苏、湖南。虽不具有普遍性,但对于广东省超过100万的私人网用户来说,采取与多元化投资主体合作经营的方式,不失是个好方法。以粤东为例,谈谈笔者对排除私人网难点问题的分析。粤东地区广电网络的复杂性主要表现在画地为牢、各自为战、主体多元、经营分散,也就是俗称的私人网问题,这在全省极具代表性。究其原因,概括为三个方面:一、事企不分,体制不顺,权责不明;二、投资多元,经营分散,盈利能力弱;三、网络基础差,缺乏统一的规范和标准。据初步统计,汕头市私人网络覆盖33镇,职工923人,用户数接近29万户;揭阳市(不含普桥)私人网络覆盖57镇,职工1169人,用户数超过23户;汕尾市私人网络覆盖33镇,职工421人,用户数达到24.5万户;潮州市私人网络覆盖14镇,职工148人,用户数接近4万户。粤东四市私人网用户数超过80万,从业人员高达2661人,占据了半壁江山,“独立军”所占的用户份额达到56.7%,超过“正规军”。在相互的博弈和较量当中,我觉得汕头市潮南区广电网络整合是一个突破口。首先,潮南区的经济基础较好,人口119万,区内人口密集,发展用户潜力较大;第二、网络状况良好,区内100%实现光纤联网,城区用户 分配网络带宽750MHz,乡镇用户分配网550MHz,下辖10个镇已经基本实现数字电视转换,网络改造初具规模;第三、发展增值业务潜力大,区内基本实现数字电视转换,模拟用户1.7万户,数字用户13.4万户,为下一步开展高清互动业务,提高网络ARPU值,奠定了一定的基础;第四、人员身份单一,438名从业人员全部来源于私人网络公司,汕头潮南分公司具有事业单位编制的只有总经理一人,采用企业招聘的方式,员工身份问题可以得到妥善解决和员工数量可以得到有效控制;第五、投资主体多元化,但都是私营企业,解决途径简单,就是处理好利益分配问题。基于以上特点,笔者建议按照市场化标准进行运作。按照经济规律,在改革中,任何一方都在争取利益的最大化,而破坏平衡规律的一方需要付出更高的代价。因此,无论是现在的“存量”,还是今后的“增量”,改革方适当付出更大的成本都是很正常的。这样做的好处是节约了时间,提高了效率,因为我们更加看好整合后公司的发展前景。解决办法分三类:第一类、资产收购,设定全省统一的标准,一次性买断。据了解,南方银视2006年曾采用以下标准进行收购:前端按800元/频道,终端按30元/户。时隔6年,可以在此基础上有所增加;第二类、合作经营,这与前面提到的“广西模式”类似,也就是分公司成立后各地网络保留原有的业务量和收益,通过网络扩展和增值业务产生的利润由省网络公司和地方网络再来按比例分成。该方式从表面上看,感觉整合的力度不够,各自为政的局面依然存在,但它其实是很好地利用了经济杠杆,大大地提高了各地网络的积极性,从而达到双赢的目的。阳江地区曾用此方式与50多个私人网点合作经营,按照8.5元与9.5元的比例进行分成,即每户按18元/月的标准收取(提供48套节目),其中私人网络分8.5元/月,我方分9.5元/月,我方负责前端新增设备的投入(60多万元)和配送机顶盒,私人网络负责平台维护、发展用户和员工工资等相关工作。在操作过程中抓住两个要素:一是信号源由我公司统一免费提供,核心内容得以管控;二是为保证各方利益,减少中间环节,在收到用户费用之后系统立即进行分账,各方直接获得各自应得的部分;第三类、孤岛效应,对于个别顽固的私人网络,采取阻击,孤军作战的方式予以处理。

结束语

广电网络整合是大势所趋,是中央对广电网络系统提出的刚性任务和要求。积极推进,及早整合,统一规划,统一建设,统一管理,这也是做大做强广电网络事业的必然途径。我们必须加深认识,振奋精神,迎难而上,争取早日实现我省一张网,为文化强省、建设幸福广东,作出我们应有的贡献,以优异成绩迎接党的十胜利召开