从守规则到定规则

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过去，公司都是尽力遵守环保法规。如今一些龙头企业却变被动为主动，不仅要做规则遵守者，而且要成为规则制定者。

杜邦公司便是规则制定者的早期典范。当时公司得知，氯氟烃会对吸收有害紫外线、保护地球的臭氧层造成严重破坏。虽然杜邦是此类化学品最大的生产商，但是它坚定地支持在全球逐步淘汰氯氟烃，并积极协助制定新法规。

为什么一家公司会支持淘汰自家产品的法规出台？当然，这一部分是出于道德感和责任感，但是除此之外，还因为杜邦希望能够影响监管流程。起初，杜邦高管们反对该禁令，不过他们继而认识到，对氯氟烃的供给限制将会导致价格上涨，刺激消费者转向更高端的替代品，那么杜邦的利润也会随之水涨船高。通过积极配合政府拟定逐步淘汰氯氟烃的行动方案，杜邦公司协助结束了一个高利润产品的生命周期，又转而开启了另一个。正如杜邦公司的高管帕尔说，“参与分食总好过任人刀俎”。

建立自我监管制度 推行新法规的做法并不总是可行的。一个替代方案就是促使本行业人士一致采用特定标准，以替代缺失的政府监管。当众多公司拥有共同利益时，此法尤其易行。比如，度假村酒店的经营者们热切希望共同维护本地观光点的便利设施和总体市容。1979年美国三里岛核事故发生后，多家核电运营商也联合起来提高了安全标准。

改写供应链规则 有些时候，企业需要应对的可持续性问题会影响到整个供应链，而不仅仅是单一行业。在许多情况下， 一个产品的环保属性并不容易为消费者辨识。比如，一名普通顾客买鱼时，并不会区分哪些鱼来自管理得当的渔场，哪些来自过度捕捞的渔场，还有哪些来自水产养殖场。

为了区别可持续产品，帮助消费者在鱼类柜台前做出更好的购买决策，消费品公司联合利华联手世界野生动物基金会，创建了非营利机构海洋管理委员会（MSC），通过认证鱼类批发商、加工商和分销商，从而增进消费者对所购鱼类产品质量的信心。

尽管联合利华支持MSC的决策看似慈善之举，但也自有其商业依据。联合利华作为全球最大的鱼类买家之一，采用MSC体系可使它能够确保所采购的鱼类质量可靠。认证制度有助于可持续经营的渔民扩大销量，也抑制了对濒危鱼类的消费需求。这个例子告诉我们，有效的规则制定策略可以激励整个供应链更高效地利用资源。

影响客户行为 制定规则的新策略在不断地发展变化之中。其中一个机会是影响客户行为。企业能做些什么来促动客户的环保行为？这里借用了一个多年来屡试不爽的营销方法，就是刺激邻里之间的攀比心。美国Opower信息服务公司为了推动客户的节能行为，与供电公司合作开发了一系列用于客户沟通的产品和服务，以利于降低能耗。两家公司一起重新设计了用户电费账单，突出显示他们与周边邻居相比较的用电数据，以及可以采取的改进措施。结果令人吃惊：包含比较信息的电费账单明显促进了用户节电行为，平均每户节电幅度为2%到3%。

重塑行业规范 企业管理者应帮助同事做好准备，变换看待规则的视角。管理者还应总结出一些经验法则，帮助人们判断何时应当采取规则制定策略。最后，管理者需要识别规则制定过程中的潜在盟友和协作者。这样，企业就有机会重塑行业规范。