浅谈军队医院推行全成本核算的重要性

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摘要：伴随体制编制的改革，军队医院医疗卫生事业不断分化和组合，医院分工越来越细，核算越来越复杂，过去那种只重视收入而忽视成本的管理方式，必将制约医院的发展。军队医院管理者应充分认识到全成本核算的重要性，使成本核算向着纵深的方向发展。

关键词：军队医院 全成本核算 重要性

Abstract:prepared by the accompanying institutional reform, differentiation and combination of medical and health cause in a military hospital, the Hospital Division of finer, accounting for more and more complex, past only attach importance to income at the expense of cost management, will restrict hospital development. Military hospital managers should be fully aware of the importance of full cost accounting, cost accounting toward depth direction.

Keywords: the importance of full cost accounting in military hospital

[中图分类号] F213 [文献标识码A[文章编号]

伴随医疗卫生体制改革的不断深化，军队医院也面临着巨大的压力。一方面在卫生资源不足的情况下，医院需要依靠技术进步、科学管理和结构调整，降低成本，提高效益，向军队和地方提供更多、更好的医疗服务；另一方面，科学的成本核算与分析结果是制定合理医疗收费标准的重要依据，更是医院发展的重要环节。所以，军队医院推行全成本核算工作变得越来越重要。

一、军队医院成本核算的现状

从目前的情况看，由于缺乏与之相适应的管理体制、理论指导，又不具备专业性的管理人才，所以军队大部分医院成本核算还建立在以鼓励科室创收、核算奖金为目的的层面上，而没有真正理解其内涵。针对军队医院成本核算存在的问题，主要有以下几个方面的问题。

1.军队医院推行成本核算的目的不够明确。由于大部分医院推行成本核算是为了鼓励科室创收和内部奖励，而不是为了医院成本管理。医疗成本间接成本的分摊和内部服务价格的制定都没有明确的规定和合理的依据，导致成本分摊过程中遇到很多问题。

2.成本核算的推行口号大于实践。虽然医院管理层知晓这种责、权、利相结合的成本管理体系，并认同其优点，但随着医疗市场竞争日益激烈，医院上下更关注医疗水平提高和新技术新业务的开展，而忽视了成本管理体制的建立，于是口号很响亮但践行时却缺乏合理的做法，直接影响医院成本核算工作的正常开展。

3.缺乏成熟的医院成本核算及成本控制的理论指导。现行军队医院财务管理制度中，并没有对医院成本核算这方面作出具体规定，没有制式的核算科目和报表，全靠医院自身进行顶层设计和报表填写，若负责人理解稍有偏差，整个团队所得到结果就不能真实反映医院当期运营情况和成本大小。

4.成本核算基础工作较薄弱。大部分军队医院在开展成本核算前没有彻查资产实际数和账面数，各职能部门没有针对自身管理成本性质的差别提出更合理的分摊办法，各后勤部门没有按照科室受益程度不同而制定分摊标准等等，类似这种不完全、不准备的前期工作，只能导致成本核算的有限性，而不能涵盖医院所有管理层面。

二、吃透军队医院全成本核算内涵

体制编制的改革，使军队医疗卫生事业不断分化、整合，医院医疗项目越来越多，分工越来越细，核算越来越复杂，给经济管理带来了新的挑战。要适应新形势，转变“毛收入至上”的观念，向科学理财要效益，改变核算机制不新、成本不实、核算不细、效益不高的现状，就必须要认识到全成本核算的重要性和必要性。

1.全成本核算的含义。全成本核算管理是伴随医院经济管理职能向更深层次拓展而产生的一种更为先进的管理模式，通过对医院运营过程中各项收入和支出，进行全范围、全过程、全员额的核算、监督和控制，从而实现降低成本、提高效益的目的。

2.全成本核算的核心。全成本核算的核心有三个。第一，全范围管理：横向到边、全面考核，每一个环节的所有收支，都要进行成本核算管理。第二，全过程管理：纵向到底、全程控制，医院经济活动的各个环节，都要进行成本核算管理。第三，全院额管理：层层管控、人人参与，医院各个都是成本管理者，上下联动、左右互动。

3.全成本核算的关键。医院推行全成本核算需要客观真实反映一定时期医疗服务成本水平，考核各项成本耗费的合理性、合法性和有效性，为医院经济决策提供及时、真实、准确的成本信息。可见，推行全成本核算的关键是“算”。即算准收入、算全成本、算清收益。

三、建立科学合理的全成本核算模式

针对目前军队医院在核算方面存在的一系列不足，按照责、权、利统一的原则，在现行的编制体制下， 应从医院成本核算管理的实际要求及未来发展的角度出发，建立符合医院需求的全成本核算管理模式，实现“一个机构，一个账户，一套账簿”的会计核算方法。融经费收支核算与医药成本核算于一体。形成以财务管理为龙头、会计核算为基础、成本核算为手段、奖励分配为激励的物、财一体化全成本核算管理体系，更好地降低医疗成本，提高医疗效益，提升医院整体管理水平。

1.全员共同参与。全成本核算工作涉及面广，工作量大，政策性强，专业知识要求高，是一个全方位、多层次的管理活动，不是单纯的财务部门的工作问题，而是临床、医技、行政后勤各科室、各班组共同的问题。推行全成本核算，需要领导的高度重视，全员积极参与及各部门的密切配合，建立自上而下、相互协调的，以财务部门为中心的多层次全成本核算体系，做到人人、事事、处处讲成本、讲核算、重效益，全员自觉关心，共同参与，全方位挖掘，全过程控制，在日常工作中自觉减少浪费，控制成本，科学、准确的分摊间接成本及管理成本。激励全员工作热情，树立投入产出和成本效益观念，减少不必要的成本开支，最大限度地节约医疗成本。

2.提高医院管理水平、降低管理成本。第一，减少坏账损失。第二，推进医院精细化管理，加强执行力，提高工作质量和效率，完成尽可能多的工作指标。第三，加大后勤部门改革，做到精确保障，推进后勤服务社会化，使后勤服务部门由管理型服务转向经营型服务，以减少非成本性成本。

3.做好全成本核算的基础工作。第一，清查财产物资。核实全院各部门、科室固定资产数量和金额，保证账实、账账相符，建立各部门、科室固定资产明细账，重申固定资产管理制度，细化固定资产登记和报销的流程，对于新增（减）固定资产进行严格管理，不漏不缺。第二，制定和完善各项成本核算与管理制度。明确成本核算组织机构、人员配置，选派一定数量的专职成本会计人员负责成本的核算和控制，实时、准确核算院、科、部门、班组的实际成本消耗，及时准确分析反映院、科、班组实际盈亏状况。第三，推行医院管理网络化。依据不同性质支出情况，建立不同的费用类别，合理确定间接成本四级分摊的方式。建立科、班组明细账户，领取卫生材料、低值易耗品等，记录相关科室的内部服务量、经费拨款、领取服务支出记账。第四，建立内部服务价格机制。建立健全设备维修、后勤维修、供应室、信息科等部门业务工作计量、内部服务价格机制，实现后勤、职能科室的服务量化。

4.做好全成本核算效益分析。根据成本中心的收入、支出来分析各成本中心效益，建立全面而固定的分析体系，分析各个指标间的逻辑关系。指标的建立应依据各成本中心的特点，要有针对性和灵活性。例如门诊的人次、出院人数、住院床日等来考核科室效益和营运情况。促进科室树立经营理念，使药品、耗材比例趋于合理，提高效益，降低单位使用成本依靠数据评估医院发展真实水平，衡量医院发展规模和配置医疗资源。

参考文献：

[1] 俞志坚，张运明，唐志虎.军队财务，2006,10,21

[2]梁宇薇，王真.成本核算是医院发展的重要环节，2005,5,282

[3]孙颖浩，夏阳.长海医院全成本管理手册