后ERP时代瓶颈

开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇后ERP时代瓶颈范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！

几年前还在业内流行的一句话——中国企业不上erp是等死，上了是找死——如今已被多数人所抛弃，因为越来越多的企业感受到了信息化带来的好处。

信息化能够提高企业工作效率，减少管理成本，对于近年来亏损越来越严重的电力企业而言，信息化建设更是其“挖潜增效”的有效途径。

2012年4月间，华电集团公司与咨询技术和外包服务提供商凯捷签署了ERP项目一期咨询与实施开发服务框架协议。根据双方的协议，这期项目将历时14个月，将项目的重点放在统一标准、规范业务和集中管理三个方面。该项目将运用SAP的财务、Hana数据中心商业智能等产品，帮助企业加强ERP信息化建设，加强集团的管控能力。

“后ERP时代”初现

与传统的ERP（针对物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理集成一体化的企业管理软件）不同，目前的ERP建设加入了系统集成和一体化管理的理念。凯捷中国副总裁朱勇对《能源》记者表示，国外电力行业已经进入了“后ERP时代”。

后ERP的特点是，通过集成和一体化建设，数据的利用率与之前相比实现了成倍的增长。由之前传统ERP软件时的40%-45%，提升到了现在的80%以上。

“随着上一轮兼并重组、规模扩张的结束，电力企业开始认识到管理的重要性，尤其是五大发电集团，正在加紧上马实施新的ERP系统，在管理上向国外企业靠拢。”朱勇对《能源》记者表示，后ERP时代最大的特点是更注重成本的最优化。

ERP建设的一个好处就是能够为企业创造“隐形”的利润，包括提高工作效率和资金的利用率。

中电投是我国较早实施信息化建设的电企之一。2005年，中电投就结合其资金密集、下属单位众多（当时达130家）、资金管理形势和管理水平参差不齐的特点，选用了用友致远A6协同管理系统。据当时统计，应用资金管理软件后，贷款减少了50%以上，资金集中度达到80%以上。这是典型的早期ERP系统，它的特点是主要集中于制造和财务流程上。

与之相比，2010年，国华电力实施的甲骨文ER P系统就具有了“后ERP时代”的特征。它基于SCM（Supply Chain Management，供应链管理）、SOA（Ser vic e- Oriented Architecture，面向服务架构）等理念，是一个集成的全面经营平台。在新的ERP系统实施之后，公司财务合并报表的时间就由10天减少到了3天，这一效率的提升可见一斑。

据朱勇介绍，在国内的电力领域中，五大发电、国华电力以及山东能源等几家公司的信息化建设相对完善，但大部分地方电力公司的信息化建设还相对落后，由此造成了大量的资源浪费和利润流失。

“在公司管理和信息化建设上，国外公司已经远远的走在了我们的前面。像杜克能源，其信息化建设已经走了移动终端。但是，在国内，大多数电力企业，尤其是地方电力企业还只是停留在人机对话阶段。”朱勇向《能源》感慨道。

据介绍，杜克已经将移动数据终端安装到工程卡车上。这使得他们不但减少了管理地区的调度站，而且还取消了订单人工重新输入到计算机里的流程。因为一个订单的实施情况，卡车上的终端机和主机都会自动更新。

在他看来，2002年前后的电力体制改革，把中国电力企业推向了市场，ERP作为一种新兴、高效、先进的管理理念引起了电力企业管理者的注意。但是，电力行业的ERP系统建设并不顺利，甚至一度停止不前，在当今“后ERP时代”到来之际，我国的电企应面临诸多挑战。

制度瓶颈

作为专门的企业管理系统软件，ERP的出现曾一度引起了国内电力企业的极大兴趣。有一个时期，电力企业纷纷上马ERP系统，但大多数企业购买了ERP软件之后，却发现“水土不服”，企业管理并没有得到多大提升，甚至在一些地方还存在着弊大于利的现象。

到2006年，很多地方电力企业不得不放弃ERP，除了浙江电力还在继续坚持由IBM实施的ERP项目外，其它诸如辽宁、湖北等地的电力公司都叫停了相关的信息化建设计划。

“不少电力企业在使用ERP系统时都很盲目。这些企业在决定上马ERP系统的时候，并不清楚自己的话语权和控制力到底有多大，甚至不明白纳入ERP系统的要件是不是自己所具备的，也不明白使用ERP系统的范围有多大，这些资源需要怎样计划。”朱勇对此评论道。

除此之外，中国电力市场某些先天性的制度限制也造成了实施ERP的难度。

大多数电厂50%以上的固定资产是机组设备，属于典型的设备密集型企业，而ERP系统所管理的对象就是企业资源。但在中国，电力企业所依托的上下游市场有限的市场化程度，使得很多企业资源无法被定义、计划和控制的。这些也都成为企业实施ERP的天然屏障。

“对于发电企业来说，煤炭价

格、上网电价、发电量等都是企业自身无法控制的。因此，要改变当前ERP所面临的问题，首先还要在体制改革上下功夫。”朱勇认为，国外在信息化建设能够走在前面的另一个主要原因是，源于公司的管理和服务以及成本优化意识。

由于ERP并不是一套简单的管理应用软件，而更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投入大，实施周期长，难度大，存在一定的风险。一旦实施ERP，这意味着电企内部的管理模式将面临着一场深刻的变革，从最高决策者到全体员工都需要适应这一改变。

在这一点上，杜克能源或许能给我们的企业一些启示。

早在1995年，从表面上看来，当时杜克电力公司似乎没有“再造”的必要。彼时的杜克，不但有着相当高的客户服务质量，而且控制能耗的水平也位居前列。

时任杜克电力总裁的理查德·普雷里认为，当能源管制彻底放开之后，公司若想要保持较高的竞争力，惟有进一步降低成本、改进其客户服务。而当杜克开始向目标进发之后，便发现了许多可改进的空间。此后，他们不断应用先进技术加强公司的信息化管理建设，并且走在了能源企业信息化的前端。

尽管体制在一定程度上阻碍着中国电企的“后ERP时代”的到来，但朱勇认为，随着信息化技术，尤其是云计算的出现，ERP软件技术和功能的限制正在被逐一突破。“如果一切顺利，再过14个月后，华电的年度报表上，也许会多出一部分现在还想不到的利润。”朱勇说。