浅谈构建国内城市商业银行操作风险管理体系

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【摘要】针对国内城市商业银行操作风险管理状况，结合监管当局对操作风险管理的要求，国内城商行亟需建立操作风险管理体系，并着手从文化建立、分层管理、评价与奖惩、系统建设等方面全面推进操作风险管理。

【关键词】文化 分层管理 评价 系统

近年来，国内城市商业银行因规模扩张冲动及操作风险管理薄弱等原因，致使各类案件频发，对城市商业银行持续健康发展产生不利影响。同时，随着巴塞尔Ⅲ出台，国内监管当局为适应新监管标准，对操作风险计提资本提出明确要求。目前，国内绝大多数城市商业银行操作风险管理尚未形成体系，因此探索建立城商行操作风险管理体系显得尤为紧迫和必要。

各家城商行应根据各自管理架构、业务规模、人力资源、网点分布等情况，构建符合自身实际的操作风险管理体系，并至少需从以下方面入手。

一、文化先行

操作风险管理终究是“人”的管理。目前，大部分城商行业务、网点扩张较快与操作风险管控水平并不协调。从基层行实际情况看，部分分支机构主要负责人重信用风险管理轻操作风险管理，操作风险管理措施力度不够。同时人员结构、岗位设置、员工业务技能等问题，致存较大操作风险隐患。其实，近年来城市商业银行案件频发，操作风险重视程度不够、有效的教育培训缺失是关键因素。

因此，建立适合城商行的良好的操作风险文化势在必行、迫在眉睫。首要是抓紧做两件事。一是使条线、分支机构主要负责人真正高度重视操作风险；二是务必扎实持续做好操作风险学习和培训。具体提出以下措施：

（一）领导带头

员工的操作风险意识在很大程度上取决于管理层的风险意识。管理层对于操作风险的重视程度以及对特定风险事项的态度将对直接或间接影响员工对操作风险的态度。所以各层级的操作风险管理负责人，要通过自身行动和态度来影响和带动员工提升对操作风险管理的重视。为此，各分支机构在谋划部署全年工作中，必须将操作风险管理工作列入重要工作，认真制定操作风险管理年度工作计划并报备总行，接受总行监督执行。分支机构、业务条线召开的会议上，凡涉及操作风险管理内容的，均应加以重点强调，切不可“就营销谈营销、就业务发展谈业务发展”。分支机构历次风险管理会议上，需将操作风险管理情况、评估情况列入会议内容，会后将涉及的会议照片、会议纪要、领导讲话录音等会议材料报备总行并接受总行监督。特别是分支机构应定期召开风险管理分析会，会议形成的风险分析报告需包含对操作风险管控情况的分析。

（二）持续学习

保证全体员工熟悉、了解自身从事工作的业务要求，努力提高防控意识，以有效降低因业务技能不合格、道德滑坡所造成的操作风险暴露。总行业务条线、分行的年度培训计划中必须包括有关操作风险管理的专题培训。有关产品和业务的培训必须指出操作风险点和防控点。营销技能培训中，必须指出防范操作风险的重要性。条线、分支机构的年度培训计划需报备总行，总行监督是否将操作风险纳入培训计划中。在总行条线、分支机构举行的培训中涉及操作风险管理的，需将包括不限于培训课件、签到簿等资料报备总行有关部门，由总行考核培训中是否有效涉及操作风险管理内容。

分支机构每年至少举行一次操作风险专项培训和考试，培训由分行相关部门牵头，其他业务部门或职能部门提供培训材料并开展讲座，培训内容要结合如何防范业务的风险点和思想道德教育为主，培训结束后安排一次闭卷考试。考试须引入监督制约机制以避免走过场，考试要有奖罚措施。同时，也可通过知识竞赛的形式，丰富学习和培训手段。

二、落实分层管理

操作风险有别于信用风险，其具有分散性、潜伏性特点，分散性即操作风险分散在各业务条线、各分支机构、各类银行产品、各业务环节中；潜伏性即操作风险的存在不一定形成资产损失，一旦引发损失，损失程度不可估量，同时如果个别员工明知风险存在而不报，很难通过技术手段发现。实践证明，操作风险一定是分层管理，城商行必须落实分层管理，以实现操作风险的“群防群治”。应建立不同层级的风险管理委员会，构建集中的风险决策框架；设立各级风险管理部为操作风险管理的牵头部门；各级业务管理部门落实具体操作风险管理；内审部门对操作风险管理有效性进行检查。

三、建立操作风险管理体系的措施

（一）紧密结合内控管理

操作风险管理体系建设近年来方开始推行，相比银行内控管理尚不成熟。因此，分行操作风险管理应与内控管理相结合，充分发挥内控管理在银行中的基础性作用，降低成本，增强操作风险管理效果。

（二）建立损失数据收集制度

损失数据不仅能为操作风险高级计量法提供数据基础，还可用于情景分析、风险指标等多个管理工具中。应加强对损失数据收集的调研工作，出台损失数据收集办法，在此基础上，充分利用损失数据进行操作风险分析。

（三）建立通报机制

建立检查计划、检查问题、整改情况的信息通报机制。只有建立这种机制，才能保证对操作风险的识别、评估、监测和缓释。若建立通报机制，各相关条线可全面了解内外部检查出的操作风险问题、整改情况，以及经营单位、业务条线的操作风险状况。

（四）建立预警机制

总行业务条线、各分行应根据业务和产品特点、条线操作风险状况、检查出的问题等综合设置预警的定性和定量指标。总行按照董事会要求，要求逐层监督业务条线预警情况以及分行对支行的预警情况。总行各业务条线、分行应及时对各支行、分行其他业务部门早期预警，对于操作风险事件损失影响程度较大或发生频率上升较快的产品，应当及时进行操作风险重检。对应预警未预警导致触发重大操作风险事件的，严厉追究相关责任人责任。

（五）应用操作风险点库

总行各业务条线、各分行应按计划建立业务风险点库，并建立适当的维护机制，提供方便的查询机制。风险点库要针对每个风险点提出化解和控制措施。

（六）修订业务制度

总行有关部门部按照董事会、经营层指示，监督业务条线、各分行，按照计划及时修订产品和业务制度，分行监督分行层面业务部门修订制度。

（七）建立会商机制

各层级应建立操作风险问题会商解决机制，对跨部门问题由风险管理委员会确定处理部门，风险管理部负责问题解决进度督办并报风险管理委员会，非跨部门问题由具体部门负责解决，风险管理部负责了解对分行的意见反馈情况并报风险管理委员会。

此外，还应着力推动建立操作风险报告机制，实现操作风险自下而上双向报告。

四、操作风险管理的评价、考核及奖惩

（一）操作风险管理评价

建立操作风险管理分层评价，包括总行对分行评价、分行对支行评价、业务条线主管部门对下级条线评价，以及针对某个重点领域的专项评价。评价频率、评价内容根据实际情况确定。

（二）考核及奖惩

应建立并落实操作风险考核及奖惩机制，通过公开、公平、公正的考核及奖惩机制，鼓励积极推动操作风险管理并取得良好管理效果的单位和个人，对怠于推动操作风险管理或在操作风险管理工作失职的单位和个人进行惩罚。对于考核结果较差的机构，必要时还要通过调整授权权限、限制开展部分业务等手段督促提高操作风险管理水平。在启动考核、评价和问责机制时应秉承尽职免责原则。

五、酌情建设操作风险管理系统

操作风险管理系统是操作风险体系的一项重要内容，是进行操作风险管理的有效工具。建议适当时机或条件成熟时建立该系统，通过操作风险管理系统实现风险识别、评估、监测、控制（缓释）、报告等流程管理。

总之，操作风险管理体系的构建是不断完善的过程，是执行力打造的过程，是转变观念的过程，是监督有效发挥的过程。以上具体措施是否有效实施，过程是否顺利推进，需要从董事会、经营层的高度重视至基层行的强有力执行。

作者简介：李宁（1981-），男，毕业于现安徽财经大学，本科学历，经济师，现供职于徽商银行风险管理部，从事操作风险管理工作。