探索基于“四位一体”的流程治理机制

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在构建一体化管理体系的过程中，福建中烟龙岩烟草工业有限责任公司通过流程梳理，以流程体系建设为主线，以持续优化为目标，以特色亮点培育为核心，全面梳理优化“四大体系”，即流程、职责、标准、绩效体系，做好组织岗位、标准文件、绩效指标与业务流程的匹配。通过管理要素的有机集成，以卓越绩效管理模式为指导，优化管理架构，实现流程体系与职责体系、标准体系、目标体系的有效对接，全面提升公司基础管理水平。

一、围绕“构建管用”四环节，消除体系运行“两张皮”

“构、建、管、用”是实现“四位一体”协同机制的关键环节。

“构”即顶层设计，梳理科学、统一的企业业务流程架构，明确流程的分层分类原则，构建涵盖端到端流程、服务流程、职能流程、业务活动的四级流程架构体系，将企业三大标准体系（工作标准、管理标准、技术标准）按照流程架构全面匹配，并进行全流程推演验证，确保流程畅通。

“建”即建设实施，重点解决四大基础要素之间融合匹配，及其与MES、ERP等信息系统的集成融合问题，在流程上建立要素映射关联，助推一体化运作。

“管”即常态管理，重点确保“四位一体”常态运转，各要素与实际业务实施对应一致，以“精益流程管理平台”为重要抓手，同步管控各要素，并随业务变化动态更新、协调联动。

“用”即全面应用，通过流程审核等内部审核手段，重点监控规范与执行“两张皮”的问题，测评流程审核得分并纳入部门绩效，运用考核倒逼管理改进，确保实际业务执行与流程的一致性、业务执行与职责的一致性、业务执行与标准文件要求的一致性，破除“两张皮”的现象。

二、完善“四位一体”协同机制，驱动综合管理提升

龙岩烟草公司通过调研认识到，传统流程管理工具与手段具有一定的局限性，而信息技术的合理利用，能够有效平衡精细化管理需求与管理成本，因此，公司基于ARIS流程管理平台，运用流程建模技术，将标准文件条款拆分匹配到流程节点及相关岗位，将技术、管理标准匹配到流程，使管理要求落实到具体流程环节，形成要素有机融合、内生逻辑严谨的流程模型数据库，实现各流程要素既可以动态引用又可以动态修改；通过流程管理平台，自动生成新的管理标准、工作标准、岗位手册和流程手册，保证了标准规范与业务执行的深度融合；通过文件条款与流程活动的匹配分析，同时发现标准缺失、冲突、可操作性低等问题，也实现了对文件内容衔接度、条款与流程匹配度的有效监控，企业管理标准由原来的426项整合为342项。

流程体系建设是一项长期工程，随着流程管理逐渐成为一项常态化工作，流程治理机制建设与治理能力完善成为公司重点推进的工作。为此，公司提出了以流程为核心，通过流程带动其他要素协同运作的“四位一体”机制。

为确保一体化管理体系高效运行，“四位一体”协同机制要求，每一项新的标准文件，起草部门都要将新标准条款拆分到对应流程，或直接通过流程描述输出标准内容，并匹配到执行岗位，绘制好流程图，提交企业管理部验证审核后，纳入整体流程体系。因此，每改动一个环节，其他关联环节就会同步修改流程描述，或匹配新的标准文件条款、更新组织岗位管理，以保证流程体系持续改进，确保业务流程中的管理要求及时准确地落实到岗位。而流程与绩效管理体系的融合主要是通过设计、分析、衡量能够反映流程绩效的过程性指标，将对最终结果的考核细化到具体过程。由于流程绩效基于业务流程体系设计，绩效指标之间基于流程产生了内在关系，从而促进了任务目标与驱动因素的有机统一，全面提升了管理效率。

“四位一体”协同机制有效推动一体化管理体系落地运行，如果说公司“精益2.0”管理系统是坚强的“骨架”，“四位一体”作为一套管理机制，就是其发达的“神经系统”。龙岩烟草公司通过系统整合各管理要素，以“神经系统”传导到具体岗位，规范员工行为习惯，让一体化管理体系真正运转起来，让管理要素和资源由“组合”走向“融合”，形成业务管控与岗位操作的合力，实现决策、管理、执行三个层面信息快速交互，使一体化体系更加适应环境、更加灵活高效。

作者简介： 林彬，1985-09・龙岩烟草工业有限责任公司企业管理部法务管理员・中级经济师・研究方向：企业合同管理和企业法律风险防范・