“分拆HR”引发的论战:分歧与共识
开篇：润墨网以专业的文秘视角，为您筛选了一篇“分拆HR”引发的论战:分歧与共识范文，如需获取更多写作素材，在线客服老师一对一协助。欢迎您的阅读与分享！
拉姆・查兰日前在《哈佛商业评论》发表文章《是时候分拆人力资源部了》，一石激起千层浪。他认为人力资源工作一直无法与业务目标有效结合，因此提出分拆HR的解决方案：
“减少首席人力资源官职位，将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源（HR-A），主要管理薪酬和福利，向CFO汇报。这样，CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件，而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源（HR-LO），主要关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。”
似乎每几年就会有人撰文“讨伐”HR。1996年《财富》专栏作家托马斯・斯图沃特呼吁“炸掉你的人力资源部”；2005年《快公司》副主编基思・哈蒙兹长文痛陈“我们为何憎恨HR”，都引起广泛共鸣和争论。
鉴于拉姆・查兰作为顶级管理顾问的地位和声望，其分拆HR的建议则激起了更大的波澜。这一建议招致了异口同声的反对：来自企业界、咨询界和实践界的“大佬”纷纷发声，一方面对拉姆・查兰表示礼节式的尊敬，另一方面则旗帜鲜明地反对分拆HR的建议。
从表面上看，双方的观点似乎“水火不容”。但仔细分析就会发现，实际上拉姆・查兰与反对者的共识远远超过分歧。
背景：HR转型的挑战
最先对拉姆・查兰“发难”的是戴夫・尤里奇，人力资源领域的顶级大师。
在1996年“炸掉人力资源部”的争论中，戴夫・尤里奇以“HR应该关注成果和贡献，而不是专业活动本身”的精辟观点声名鹊起。随后，他出版了人力资源领域的里程碑之作《Human resource champions》，提出现在为HR熟知的四角色模型（HR要扮演战略伙伴、变革推动者、员工后盾和行政管理专家）和三支柱模型（HR职能分为专家中心、共享服务中心和HR业务伙伴），改变了所有跨国公司的人力资源实践。
之后，尤里奇为推动HR转型不遗余力。他继续从彼得・德鲁克的思想中汲取灵感，并进一步提出，HR需要具备“由外而内”（outside in）的理念：业务是人力资源工作的起点。一切人力资源工作都需要从业务出发，以避免闭门造车、自娱自乐。
知易行难。企业实践的进化尤为缓慢，将HR策略与业务目标紧密关联一直是个巨大的挑战。因此，尽管在解决方案上有分歧，但绝大多数反对者都赞成拉姆・查兰在文章中的论述：
“很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。”
德勤咨询的调查结果印证了这一点。其针对CEO的一项调查显示，人力资源被视为反应最为缓慢的职能部门。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点。在2014年3月进行的一次全球调查中，HR领导者给自己的总体表现打了C-，列出了大量的能力不足。
拉姆・查兰的三个观点
为了应对HR转型的难题。在文章中拉姆・查兰提出了三条建议，分拆HR只是其中之一。但由于分拆过于刺耳，因此吸引了绝大部分的注意力。
这三条建议分别是：HR要聚焦于组织、领导力与人才；CHO最好具备业务经验； HR架构需要调整（分拆）。
我们分别来看。
HR要聚焦于组织、领导力与人才
在这一点上，所有人的意见一致：人才管理越来越重要，HR需要也能够有所作为。
德勤咨询副主席Cathy Benko认为，CHO的境地有点像30年前的CFO，挑战与机遇并存。
当时，金融资本被视为最稀缺的资源，是制约业务增长的最关键因素。与此同时，获取资本的途径变得越来越多，这使得财务决策变得极其复杂。这让财务职能的地位大大提升。
CFO顺势从专注于会计、控制和准备财务/税务报表等工作，转而成为CEO最亲密的合作伙伴。他们通过识别和解决关键的财务议题，来设定业务发展方向，推动组织的增长，提升组织的竞争地位。
今天，公司增长的障碍不再是资本，而是人才。在德勤2013年度全球财务人才调研中，有将近40%的人认为，他们“几乎不能”或“不能”获得足够的人才来支撑组织的发展。在这个方面，HR部门未能做出应有的贡献。
随着人才替代资本成为企业发展的关键驱动力，HR将扮演越来越重要的角色。人才与领导力研究机构Bersin的研究表明：如果HR将工作聚焦于人才、领导力等领域，自身的影响力将提升至现在的4倍。HR应当扮演“人才管理顾问”的角色。
CHO最好具备业务经验
研究和实践均表明：业务出身的HR相较于科班出身的HR，具有很多优势。
阿里巴巴则要求政委必须具备业务管理经验。华为在人力资源转型过程中，就从业务部门抽调人员担任HR业务伙伴。这与美世咨询的研究成果一致：越来越多的企业倾向于从业务部门抽调人员，补充到HR队伍中。
早在2000年左右，美国南加州大学的一个研究团队就发现，在大约1/4的大企业中，没有任何HR工作经验的管理者被任命为HR高管。企业之所以这样做，是因为这些人“会使企业的人力资源管理活动变得更加具有战略性”！
拉姆・查兰和他的反对者都列举出大量的例子（如比尔・康纳狄，GE前CHO，之前担任事业部总经理）。这些“半路出家”的HR领导者往往对业务有更深刻的理解，并且能够带来跨职能的视角，从而打破专业的束缚，将人才管理工作与业务目标紧密相连。
唯一不同的声音来自宝洁前CHO理查德・安东尼。他认为很多公认的优秀CHO并没有一线经验。因此“一线经验既不是成功的保证、也不是必需的要求――但如果拥有，它确实会有不少帮助。”但鉴于他自己就拥有25年供应链管理职业生涯，因而大大降低了自己观点的说服力。
HR架构需要调整
与前两条相比，围绕分拆HR的建议争论最为激烈。
首先，对于HR职能架构，各人的见解不同。
至今，大型组织的HR职能架构多数遵从戴夫・尤里奇的三支柱模型。尤里奇认为，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行，因此可以将人力资源职能分为三个部分：人力资源业务伙伴（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（SSC）处理事务性工作。
理查德・安东尼则认为，HR事务性工作早已通过外包的方式解决，没有必要再分拆。德勤咨询认为，重新设计部门分工很有必要，但不是分拆，而是设立HR-COO职位统筹管理、优化HR服务的交付。这可以解放CHO，使之专注于战略层面和更宏观的人才管理议题，以帮助公司消除增长瓶颈。
其次，对于分拆，反对者达成了一致：严重反对。
戴夫・尤里奇认为，查兰的建议让自己“有些惊讶”：查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。理查德・安东尼对此表示赞同：CHO面临的问题不可能通过短期的结构调整来解决。
Josh Bersin认为，薪酬管理至关重要。“用什么方式对员工付薪、给他们多少薪酬、如何评价他们（绩效管理）、采用何种奖励措施以及接下来如何决定让谁调入某个特定职位，所有这些都是员工生活中与企业最相关的重大问题。这些工作绝对不是‘行政性的’。”
除了上述反对意见之外，更为重要的一点是HR职能需要保持作为一个整体，以针对业务挑战制订完整的解决方案，从而成为CEO和业务部门的战略伙伴。
分拆HR的建议似乎是个“硬伤”，拉姆・查兰怎么会犯如此低级的错误？
在希伯来圣经中，记载了一则所罗门的故事：两个女人都宣称是一个孩子的母亲，闹到所罗门那里。所罗门决定，把孩子分成两半。这时其中一个女人大哭，说决定不要了，请求所罗门把孩子送给另外的女人。
这也许是拉姆・查兰想要做的：通过看似极端的建议，激发出有积极意义的辩论。正如他在文章最后所说的：HR的问题真实存在。无论采用哪种方法，HR人员需要具备商业敏感度，帮助企业实现最佳业绩表现。
（康至军，致力于推动HR成为战略业务伙伴，《HR转型突破-跳出专业深井成为业务伙伴》作者）