商业银行评价体系下绩效管理论文

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一、我国商业银行绩效评价演化历程——以中国银行为例

（一）我国商业银行绩效评价演化

在绩效评价的模式上，中国银行的绩效评价大致可分为以下几个阶段：2003—2007年。此期实行“分组赛马”考核体系：引入内部竞争，根据同组分行表现排名计算各行指标得分，鼓励争先进位。2008年1月至12月。此期建立矩阵式绩效管理体系，取消分组赛马，实行差异化目标管理和标杆超越机制，简化指标体系，突出对分行市场竞争力的考核，建立对业务板块的绩效指标体系。2009—2010年。此期建立了以战略为导向，紧盯市场先进标杆、以市场地位提升为核心的绩效考核指标体系，同时建立客户、产品两个维度的双向考核模式。2011—2012年。此期对境内一级分行分组考核，差异化设置绩效指标，提高考核的针对性和有效性；解决多头考核问题，取消公司金融总部、个人金融总部对分行条线的绩效考核，促进条块绩效协调一致、有机衔接。2013—2014年。此期在总结过去绩效考核政策运用效果、精简指标数量的基础上，逐步建立与内生动力机制相配套的绩效指标体系，对一级分行主要考核制约全行战略目标实现的关键性指标。第一阶段：党政领导干部考核阶段，从20世纪90年代中期到20世纪末。第二阶段：目标管理法(MBO)阶段，20世纪末到21世纪初这一阶段以2004年最具代表性，这一年经国务院、银监会批准，中国银行改建为中国银行股份有限公司，同时引入战略投资者，加强内部管理。第三阶段：目标管理法(MBO)与经济增加值评价法混合使用阶段，从2005年至2006年。第四阶段：经济增加值评价法与“平衡计分卡”混合使用阶段，从2007年至2012年。考虑到总行对分行在平衡长期目标与短期目标方面的激励和约束不够到位，容易诱发短期行为的问题。2007年起，总行开始借鉴“平衡计分卡”理念。第五阶段：关键业绩指标(KPI)法与经济增加值评价法混合使用阶段，从2013年内生动力机制实施以来至今。

（二）我国商业银行绩效评价体系存在的问题

经过多年的管理实践，我国商业银行的绩效管理工作取得了宝贵的管理经验，但也走过一些弯路，绩效评价体系在具体执行中表现出的问题主要有：第一，绩效政策缺乏连续性，绩效导向、评价模式一直都在“摸着石头过河”的探索阶段，缺乏一套公认可行的绩效评价体系。第二，对绩效管理整体性的认识还有待提高。主要是过于强调绩效考核，甚至将绩效考核等同于绩效管理，但是在绩效目标设立、绩效过程管理、绩效反馈和绩效结果运用等其他绩效管理环节上重视度不够。第三，重视短期利益。由于各种原因，考核指标仍以传统财务指标为主，虽然简单明了、易于传导，却存在诸如容易忽视长远利益，过于注重当前利益等弊端。第四，重视局部利益。在总分行形式的组织框架下，各分支机构相对独立，各分支机构在经营过程中存在着与总行博弈的现象，考虑问题的出发点往往是分支行自身的经营业绩，而不一定会顾及整个集团的整体利益。导致以上问题的原因要归咎于传统内部管理流程与绩效评价体制的弊端。一直以来，“部门银行”带来的业务分割模式大大削弱了绩效考核的实施效率，加快流程银行建设，真正实现“以客户为中心”的经营模式，健全战略导向下的绩效评价势在必行。

二、基于流程银行模式下商业银行绩效评价体系的构建

（一）流程银行的内涵

流程银行的理论背景起源于银行业“流程再造”的理论：即银行为了在同质化严重的竞争环境下能够取得在经营成本、客户满意度、反应速度等方面的优势，以内部管理流程为核心内容进行的再思考和再设计。

（二）流程银行的主要特点

流程银行的特点主要表现以下几个方面：一是全面、深入贯彻“以客户为中心”的经营理念，从组织架构、业务流程、产品设计、绩效评价等方面均要一切从客户需求出发，从客户反映出发，努力迎合不同客户的需求，或创造客户需求；二是强调扁平化的组织框架，要求减少管理层级，提高市场敏锐度，要由传统的“矩阵式”或者“金字塔”型的组织模式，转变为能够为客户提供一站式服务的扁平化组织模式；三是要求实现前中后台相分离，形成后台集中运行、前中后台之间相互制约的管理方式，以提高管理效率，降低经营风险。

（三）我国商业银行流程银行建设的实践——以中国银行为例

中国银行的流程银行建设起始于IT蓝图建设，IT蓝图初步实现了数据大集中和“全国一本账”。2014年，中国银行制定了机构整合方案，成立了“渠道管理部”，撤销五大总部，大量总行员工得到分流，虽然没有直接转为事业部制，但朝着扁平化管理的方向又前进了一步。

（四）构建与流程银行相适应的绩效评价体系的流程

绩效评价体系构建的一般流程包括绩效目标确定、绩效指标选取、设计绩效指标框架及指标计分方式、绩效沟通与改进、绩效考核与反馈、绩效考核结果运用六个阶段，为构建与流程银行相适应的绩效评价体系关键在前四个阶段的工作。

（1）绩效目标确定。

这一阶段的目的是绩效目标的确定与分解。首先要明确评价的目标，在明确考核的目标后需要将大目标分解成可以度量、操作性强、具有指导意义的具体小目标。若要构建与流程银行相适应的绩效目标，可以将战略目标定位为流程银行，并将银行流程的一般内容转化为用经济增加值和“平衡计分卡”为评价工具的具体目标。

（2）绩效指标选取。

绩效指标的选取要根据银行的战略规划、发展重点的不同而差异化制定,作为与“流程银行”建设相配套，以价值创造为终极目标，“平衡计分卡”为主要评价工具的绩效指标体系，指标框架一般包含财务维度、客户维度、内部流程维度、员工学习与成长四个维度，其中经济价值增加值EVA、风险调整后的资本回报率RAROC等经济资本指标将放置于绩效指标体系的首位。

（3）设计绩效指标框架及指标计分方式。

一般情况下，财务、客户维度基本分之和为60—80分，工作进程维度基本分为15—30分，员工学习与成长维度基本分为5—10分，各维度基本分之和为100分，其中财务维度基本分权重应明显高于其他维度。

（4）绩效沟通与改进。

确定各业务流程相驱动的绩效指标和计分方式后，应通过沟通，全面了解绩效指标进度、重点工作进展，并有针对性地提供相应的辅导，制定绩效改进方案，以便在日后的工作中不断改进绩效，提高技能。

三、结束语

本文根据国际绩效考核先进技术的介绍、流程银行理念的介绍以及绩效考核模式以及绩效考评工具应用的演化分析中，总结出以下结论：“平衡计分卡”作为一种结构化的指标体系，财务维度、客户维度、内部流程维度、员工学习与成长四个维度指标之间取得的绩效效果可以相互平衡，能够保证商业银行经营过程中长期绩效与短期绩效、定性指标与定量指标、财务指标与非财务指标的有机结合，同时也与“新常态”下商业银行稳健经营、可持续发展的目标相吻合。而在“金融脱媒”“利率市场化进程加快”和外部竞争日益激烈的经营环境下，开展流程再造，构建与流程银行相配套的业务、管理流程再造显得更加势在必行。本文将流程银行的先进理念与“平衡计分卡”、经济增加值等绩效评价工具相结合，构建新形势下适应商业银行经营发展的绩效考核指标体系，具有较强的现实意义，同时认为只有这样，才能使商业银行真正实现内涵式增长，做到让客户满意，让股东满意，让员工满意，让社会满意。

作者：周恩红 王永军 孟亮 樊飞舟 单位：中国银行股份有限公司河南省分行