国有航空公司的低成本战略分析

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摘要：通过收入和成本两个方面，将东方航空与其他低成本航空公司进行对比，分析东方航空可以从其他航空公司身上吸取哪些经验和教训，以及其自身应该保持的独特性有哪些，从而进一步分析国有航空公司的低成本战略如何才能取得成功。

关键词：低成本航空公司；低成本战略；收入；成本

中图分类号：F275.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-02

一、研究背景

7月2号，东航集团宣布旗下中国联合航空有限公司正式转型为低成本航空公司，中国第一家国有低成本航空公司的诞生。目前低成本航空无论是在国外还是国内，看上去都形势大好，但选择低成本战略就代表成功吗？虽然美西南作为第一家低成本航空已经连续盈利40年，其他低成本航空也不乏佼佼者，但是也有很多航空公司再转型中由于种种原因过早的结束了生命，90年代开始，美国先后模仿美西南的模式成立了三十多家航空公司，其中有一半退出了市场。所以同样作为低成本航空公司，也有很多互相值得借鉴的经验和教训，但是仅仅是模仿和吸取经验是不够的还应该保持自己的特色。所以本文接下来会从收入和成本两个方面分析，作为我国唯一的国有低成本航空―东方航空，应该从其他低成本航空身上吸取哪些经验？有哪些又是东方航空自己应该保持的独特性？以及其在发展过程中面临的挑战有哪些？

二、低成本战略中如何提高利润率

低成本航空提高润无疑通过两种方式，一种是通过提高客座率等方式增加收入，另一种就是通过收益管理等方式降低成本。

1.低成本战略中如何增收

（1）向先行者吸取经验

①提高客座率。在不考虑其他因素的情况下，要想增加收入的主要方式就是提高客座率，而提高客座率可以从两个方面出发，一方面是整体上降低票价，薄利多销。另一个方面降低票价的同时提供分类票价服务。目前，欧洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等级的捆绑/非捆绑式票价组合，以满足不同旅客群体的需求；春秋航空的票价水平提高也得益于其商务经济座的热卖。利用价格分类服务，实现顾客的细分，利用价格弹性实现收益管理。

②开拓市场。东航航线和销售网络覆盖全球，有利于未来基地和航线上的拓展。其中北京是全国收益水平最高的市场之一，旅游和缝隙市场客源充足；另一基地佛山机场离广州只有1小时车程，未来对广州的旅客极具吸引力。东方航空可以以北京南苑机场、佛山沙堤机场为基地开辟更多的航线，加速布局国内和周边国际航线。此外，2013年欧美低成本航空市场份额在30%～40%，亚太为15%，而中国只有不到5%，所以东方航空在转型低成本航空之后在开拓市场方面可以迎来更大的机遇。

③提高服务质量。东方航空应该提供更高质量的服务，以满足旅客的需求，从而配合其自身的进一步发展。例如，在相同航程的航班上，亚航X的飞机上配置了多个平躺座椅，为长途高端客户服务；美国第二大低成本航空公司捷蓝航空（Jet Blue）增加机上娱乐（电视）、真皮座椅和常旅客计划等提升旅客体验的项目。而目前国内的低成本航空都是没有免费行李托运的，单一机型上的座位也十分狭小，虽然大部分顾客为了低廉的票价都可以将就，但是对于一些长途高端客户，东方航空应该就其不同的需求相应的提供更为舒服和高端的服务，从而维系与高端客户群的关系。

（2）发挥自身的独特性

东方航空其自身的独特性不仅仅体现在它是我国第一家国有低成本航空公司，更是表现在它是中央企业中首家集“传统的全服务经营模式”和“低成本经营模式”于一体的“混合经营制”大型航空运输集团。所以东方航空应该发挥“混合经营体制”的优势，从服务对象的区分和航线的分配两方面，做好战略定位的差异化和目标市场的区分。

作为“混合经营体制”的东方航空可以通过将传统航空与低成本航空进行不同的战略定位和划分不同的目标市场，合理分配航线。传统的全服务航空应该地位于北京，上海，深圳等含金量高的优质市场，侧重于国际和国内的长途航线。而低成本航空则可以负责开辟二线市场，主要经营短途和点对点服务，以低票价来吸引乘客，提高客流量和收入。这样既开拓了市场又使得机场和飞机的资源都得到了较为合理的分配和利用。除此之外，开辟有财力的二三线市场带来的航线补贴对低成本航空公司的利润的影响也是很大的。

从服务对象的区别角度来看，对航空公司而言，市场旅客群体有明显的含金量差异，而含金量最高的又当属公务旅客。我国公务人员航空客运市场规模年均在30亿元以上，因此公务旅客是航空公司极为重视的盈利点。但自从八项规定出台以后，来自于政府、事业单位和国企的公务差旅出行即大幅减少，这就直接导致了航空公司利润的缩水――以东航数据为例，2013年该航承运的国内高端旅客减少102.2万人，因而减收10.9亿元。但是与全服务航空的减收相反的是，低成本航空却从中受益，政府机关和企业客户越来越多的选择了低成本航空。所以东方航空也可以借这次战略转型，将服务对象进行区分，以低成本航空公司的特点来满足公务旅客新的需求，而全服务航空目前的重点定为国际化战略，将服务对象侧重于国际航线的旅客，从而适应政策的变化加速营销转型，保证总体承运旅客数量处于较为稳定的状态。

2.低成本航空如何节支

（1）降低营业成本

航油成本是该公司最大的运营成本，通常的低成本航空主要在以下几点进行控制：

①根据实际航路情况制定最经济的飞行计划。②飞行机组在保证安全的前提下，尽量节省燃油，比如：根据ATC即塔台指令，合理选择经济飞行高度层不提前放起落架。③执行动态燃油政策。④过站时尽量少使用APU，航后关闭APU，使用地面电源。⑤合理备有，减少非必要商载耗油。⑥自行开发飞行计划系统。

空勤、机务人员工资及津贴也由于空勤机务人员人数增加和飞行小时增加而出现较大幅度的增长，所以东方航空可以适当的通过精减人员，降低人机比例，实现一人多能，一人多岗。日利用率的提高，可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。此外，东方航空还以北京南苑机场和佛山沙堤机场等二线机场为基地开辟航线有利于节约机场的起降费用。

（2）减少期间费用

①机票直销减少销售费用。以春秋航空为例，2013年，春秋通过直销节约费约2亿元，使用自主研发的分销订座、离港系统节约系统使用费约1.04亿元，同时还节约民航结算系统服务费约6000万元。通过自研系统，大约每张机票可减少销售费用约40-50元。而东方航空2014年上半年由于票务业务量增加销售费用同比增长8.80%，所以东方航空应该通过网络直销，电话预定和自主开发销售系统减少因为业务量增加的销售费用，除此之外还可以通过以电子客票代替纸质客票的方式来降低印刷费用，不提供送票上门服务也可以节省销售过程中的人工费用。

②精减节约减少管理费用。管理费用的节约可以从两个方面出发，一个是对人员的精减，降低人机比例，提高公司工作人员的质量，提高办事效率，达到一人多能，一人多岗，消除机构重叠，人浮于事的现象。另一个方面是从领导干部带头做起，崇尚节约，消减不能产生效益和满足顾客需求的一切费用，包括差旅费，办公费，业务招待费等。

③注意汇兑损益对财务费用的影响。2014年上半年度，东方航空出现较大的汇兑损失，造成其财务费用相比去年同期增加人民币19.28亿元，变动比例高达459.05%。分析原因，国内的航空公司购买飞机和航材等主要资产大部分都是从海外进口，一般是通过融资租赁的方式获得，再加上银行及其他贷款以及经营租赁承担均以外币为单位，所以国内航空公司的外币负债巨大，人民币汇率变化会其利润的影响十分显著。但是汇兑损益仅仅是账面上的损失，在没有出现实质上的货币兑换的情况下，不会对企业的现金流和盈利能力产生影响。所以东方航空可以放行以人民币计价的对外债务，解决短期的或者具体项目的支付需求，从而稍微缓解汇兑损益对航空公司净利润带来的冲击。

三、国有低成本航空公司面临的挑战 涉足廉价航空对东航而言也存在着诸多考验

从其自身的经营角度来看，目前国有航企高管大多未涉足过廉价航空，从思维、服务观念到成本控制都沿袭传统模式，转型将严重冲击企业的商业模式。设立低成本子公司，也将面临双品牌运作的巨大考验，双品牌既要有巨大的战略定位差异和目标市场区分减少内斗，又要充分享受规模效应带来的成本优势相互合作，极大地考验航空公司的经营艺术，难度极大，也鲜有成功案例。唯一比较著名的澳航和捷星在近几年也因市场划分不清、航线重叠相互竞争等开始出现亏损。

从市场环境的角度看，由于日韩航线占东方航空主业利润接近50%，未来日本市场受地缘政治影响，同时高铁替代效应逐步加大，中国国内高铁的网络覆盖和高速发展，高铁的票价和综合时间优势给民航带来很大的竞争压力。

所以东方航空要想在战略转型中取得成功应该加速转变经营模式，协调好双品牌经营运作的各个环节，其次还应该根据市场环境，即使调整战略重点，开辟航线，拓宽服务网络，实行差异化的服务分类，满足不同旅客的需求，从而增强竞争力。

参考文献：

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