贺西京:引擎西北

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“我们的目标就是要争做全国一流医院，现在离我们应到的位置还差得远。” 西安交通大学第二附属医院（以下简称“西北医院”）院长贺西京将目光放得长远，从未停下带领医院向前追赶的脚步。

学科创新

西北医院地处于古都西安一个紧密的医疗圈中，附近分布着西安市中心医院、陕西省妇幼保健院、西安交通大学附属口腔医院等“三甲”医院，而在更大范围内还分布着陕西省中医院、西安市第二医院等十余家大型医疗机构。面对区域内丰富的医疗资源，曾是当地规模翘楚的西北医院面临着其他医疗机构的超越夹击。如何将劣势转为优势？贺西京在上任5年的时间里沉心思考、找准定位，瞄向更高更远的目标。

想要向前一步，规模不上去，很难。然而在公立医院改革的攻坚期，无论是从国家政策还是改革形势来说，大型公立医院的规模扩张已不再是一步好棋，贺西京选择了从注重科研与提高医疗水平、提高医院运行效率入手。

“在科研方面，我们坚持营造氛围、求实创新、多方合作、整合资源、优化组合、加大投入、突出重点的总体思路。”贺西京坚持用制度营造氛围，引导调动广大科技人员的科研积极性，同时重视对国家自然科学基金项目的申请，鼓励SCI文章的发表，增加实验室，打造专职科研人才梯队，以配合临床、促进临床。

在上任初期，贺西京就将实现医院的战略发展定为了两个阶段，第一阶段从2011年到2012年为调整启动阶段，第二阶段从2013年到2015年为跨越式发展阶段。在这一发展阶段中，医院的门诊量由2010年的96万达到如今近200万，平均住院日由11天缩短到9天以下“。要达到这样的目标，就必须增加人员，也必须转得更快。”为提高效率，他将目光锁定在技术上，“外科的发展方向就是微创、腔镜介入。过去住院要十几天，现在用微创只用4？5天，效率自然就高了。”正是微创等项目发展逐渐形成了医院的优势项目。

过去，虽然西北医院一样保留着一些传统优势学科，但在很多项目的开展上已经落后于其他医院。微创、腔镜介入等项目的率先提出，在一定程度上抢占了先机，赶超过了其他医院。随后西北医院又锁定了基因诊疗和细胞移植治疗，与前者共同组成了医院重点发展的三大新项目。

与此同时，医院也十分重视传统的优势专科，在2010年原卫生部组织的专科评比中，骨科、消化内科、地方病、护理获得首批临床重点专科，名列西北地区第一。贺西京将临床重点专科建设作为了医院内涵建设的主体。“在专科建设中，医院采取重点发展、广泛带动的策略，着力发展已有的骨科、消化内科、专科护理3个国家临床重点专科，培育基础比较好的皮肤科、泌尿外科、耳鼻咽喉头颈外科、血液内科等专业。”为此，医院相继出台了一系列政策引进高层次人才和鼓励培养院内科技人才，逐步形成院士（双聘院士）、长江学者、杰青、优青、青年拔尖人才、科技新星等多层次、多梯队的人才队伍。未来，贺西京期望再创建5？8个国家级重点专科、10个以上省级重点专科、10个以上院级重点专科。

凝聚人心

在接任院长之前，贺西京担任过8年的副院长，对医院情况的实地了解、脚踏实地的工作作风以及较强的业务能力让他拥有良好的群众基础。但在他看来，要管理好医院光有这些还不够，要充分调动起大家的积极性。“做领导很矛盾，如果凡事都客客气气，容易让别人不当回事，但若是太过较真，也不容易有凝聚力。要在这中间把握合适的度，让大家心里服气。”为此，贺西京十分强调领导班子以身作则、重视团队建设。

“一个医院的不断发展和进步，依靠的主要是两个因素：一个是领导者的影响力，另一个就是团队建设。而高管团队建设尤其重要。领导者的决策和院队的目标都需要通过他们的实践和努力来完成。”在这种理念下，贺西京将几项原则运用到自己的团队建设中，首先是任人唯贤，将团队中和愿意加入团队中的德才兼备之人放在合适的位置。其次是授权，给高管一定的权力，给他们展示才华的机会并且重视学习。同时给团队提供创新的机会，也允许他们在失败和挫折中学习。最后是信任和支持，通过充分有效的沟通培养和制定共同的目标，相互支持、坚持到底。

贺西京举了一个例子，“比如我们的医疗管理团队在最初提出‘向外拓展’，托管黄陵县医院的时候，班子有分歧，也有质疑。但通过反复沟通讨论和方案调整最终形成了决议，我就义无反顾地支持他们，给予他们执行院长的权力，经过他们不懈的努力，最终取得了不俗的成绩，后续的几个托管医院得以顺利成行，直到西北医院医疗联合体的组建。”

贺西京指的是西北医院在“医联体”方面的探索。医院首先与延安市黄陵县政府合作托管黄陵县医院，派出执行院长为首的管理团队和专家团队接管县医院。改革一年后，托管医院门急诊量、住院人次、手术例数三项指标分别提升62%、49%、99%，门诊费用下降了9%，住院费用基本持平，转入西北医院的患者人数也提高了40%多。随后通过对陕西省户县济仁医院等医院的托管，最终西北医院与另外的100余家协管医院一起初步形成了以其为总院的西北医院医疗联合体。在这其中，团队建设发挥了重要的作用。

还在担任副院长期间，贺西京就对绩效改革进行了多次建议，在他看来，绩效管理在提高医务人员积极性、增加全员凝聚力方面至关重要。为此，他在坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平，体现劳动、技术、责任、风险等要素和适度向临床一线倾斜原则的基础上，经过对全院医疗环节、关键节点和护理流程的调研与分析，广泛听取科室意见，完善和调整考核指标，推出了医院新的绩效考核与分配方案。运行后，广大医护人员的收入都有了一定的提高，在一定程度上体现了收治“危重疑难”病例的因素，管理岗位和合同制人员绩效工资也较前有了提升，从而提高了全院员工积极性，得到了大多数员工的认同，医院的各项医疗、教学、科研指标和管理效率都得到提升。