方太之道 3期

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我交大毕业后于1996年与父亲共同创立方太，至今已经整整十七年历程。回想这十七年方太走过的路，最让我感到骄傲的不是方太在高端厨电市场的领先地位，不是方太获得的全国质量奖，也不是我们在厨电领域获得的48项发明专利，更不是我们十七年来保持的年年持续盈利能力，而是作为一个管理者，我做到了所信即所言，所言即所行。十七年来，方太取得的每一项进步，都是我们用心探索，孜孜以求的结果。无论是在产品创新、技术创新上，还是在员工发展、公司社会责任方面，我们都实实在在地践行自己的承诺。

方太成立之初，我们就力图找到自己独特的发展之路，也就是创新之路。当时不像今天这样大家都在提创新和创业，但到处都是创新的机会和广阔的市场空间。今天回过头来看，方太的创新之路大致是三个阶段，前五年的重点是产品创新，从2001年开始，我们更为重视管理创新，2006年之后，我们又在文化创新方面进行了多种探索。产品创新、管理创新、文化创新是方太创新的三个不同层面，它们之间不是相互割裂的，而是相互联系的。管理创新会推动产品创新，文化创新也会促进管理创新，但无论管理创新，还是文化创新，最终必须要体现在产品创新上，体现在顾客的直接体验上。因此这三种创新可以视为三层创新，也可以看成三重创新。

产品创新

今天，我们之所以可以理直气壮地说方太是高端厨电的领导者，首先源于我们的技术创新和产品创新。在技术上，我们在厨电方面有400多项专利，其中发明专利48项，在行业内遥遥领先。在产品方面，无论是我们的第一款产品A型油烟机，还是最新推出的油烟机，都是技术创新、概念创新、质量与功能创新的典范，都在当时引领了厨电行业的潮流。之所以能够做到这一点，与方太的创业历史和厨电市场的特点有关。

方太创业之初，我们在选择产品时，有人建议搞微波炉。当时微波炉刚刚兴起，给人感觉更有技术含量，价格也比油烟机贵5到10倍，市场空间也更大。而当时在宁波地区，就有两家大型油烟机生产厂家，因此，在多数人看来，微波炉当然是更好的选择。但我们深入调查发现，尽管当时微波炉属于刚刚兴起的新兴产业，但毕竟微波炉对于中国家庭而言不是必需品，而且在高端市场也是由日本品牌一统天下。而油烟机则不同，油烟机是个家庭必需品，洋品牌还没有进入中国市场，而我们对油烟机市场的调查表明，当时最流行的油烟机虽然价格不高，但普遍存在六大缺陷，即外观不美、漏油、吸力小、噪音大、拆洗难、安全隐患多。而且市场上虽然油烟机生产厂家不少，但成规模的并不多，整体实力并不强。因此我们看到了产品创新的机会，把市场上普遍存在的六大缺陷变成自己的产品优势。经过半年多的开发，我们的第一款产品――A系列深型吸油烟机问世。这款产品虽然价格较贵，但却得到市场的认可，销量直线上升，在市场上刮起了方太旋风，使原来相对沉寂的油烟机市场掀起了波澜。

现在回想起来，我们的第一款产品之所以能够那样成功，很重要的原因就在于我们是油烟机行业的门外汉，能够用顾客的眼光来看产品、看竞争对手，而不是身处其中，天天看到的是销量、成本、价格和利润，也不是各种技术瓶颈或工艺难题，也不会考虑产品风格的继承和资源共享等问题，因此敢想敢干，这才有一款在当时真正具有创新意义的产品。就像苹果进入手机行业能够给手机行业带来全新的产品概念一样，我们自从进入厨电行业，就一直在重新定义我们的产品概念和技术方向，无论是我们的第一款产品，还是后来的人工智能油烟机、Q型厨房、欧式油烟机、近吸式油烟机、厨电五件套、高效静吸油烟机等，都是我们最先推出，且引领厨电市场尤其是高端市场的潮流。

我们在厨电领域获得成功的另外一个原因是，国外大的家电公司对厨电不太重视，而中国消费者的要求又与外国的不一样，差距非常大。因此，跨国家电企业将他们在欧洲、日本卖得很好的产品拿到中国来，根本不能满足中国老百姓的需要。因为中国人烧菜做饭的习惯与外国人不一样，而跨国公司在这方面没有更多的研发投入。因此，我们敢于理直气壮地说方太引领中国高端厨电的方向和潮流。这并不是说我们比跨国公司高明多少，而是因为我们十七年来一直专注于厨电领域，尤其是油烟机，而且持续进行研发投入。国内外没有任何一家企业像我们这样专注于厨电领域的技术创新和产品创新，这是我们成功的重要原因。当别人不专注时你专注，当别人不投入时你投入，假以时日，持之以恒，你就能引领市场潮流。

当然，我国许多生产彩电、冰箱、手机的家电企业也在持续不断地进行产品创新和技术创新，而且这些企业的历史比方太还要长，规模比方太大，研发投入也比方太多，但很少有企业能够引领这个行业的创新方向。这并不是因为这些企业的研发人员不够聪明，也不是这些企业的管理者不想引领行业的创新方向，而是因为在这些产品上，中国的消费者往往喜欢追随外国的消费潮流，没有自己独特的消费诉求，中国企业的创新很难得到消费者的认可，从而失去创新的根本动力，在产品创新上总要比跨国公司慢半拍，自然难以引领市场的潮流。只有当中国的消费者有自己独立的消费诉求并能够引领世界的潮流时，中国企业的创新才能引领世界潮流。有什么样的消费者，就有什么样的创新。方太的创新得益于中国消费者对厨电的独特需求，也得益于最近十年消费者对高端厨电的独特需求。没有中国消费者的独特需求，方太不可能引领中国厨电市场的潮流。

从产品创新到管理创新

在我看来，产品创新并不难，真正难的是技术创新和概念创新。因为将别人的产品拿来修修改改，也可以算是创新，现在许多企业正是这样做的。但修修改改总是难以持久的，因为顾客的需求总是在不断变化。这种变化也许一天两天，一月两月看不出来，甚至一年两年都看不出来，但三年左右一定会有较大的变化。而这时企业靠修修改改就难以跟上市场需求的步伐。我们许多企业推一款产品取得了成功，就以为自己找到了产品创新的法宝，很快推出第二款、第三款产品，结果市场效果大打折扣，甚至陷入困境，方太也有这样的经历。在创业初期，我们推出的第一款产品取得巨大成功，定义了当时高档油烟机标准。接着我们按同样的思路对现有产品进行改进，开发了几款产品，效果也不错，但市场影响却远不如第一款。尽管我们的投入增加了，经验也更足了，但市场反应却仍然不温不火。

从2000年到2001年，方太连续两年增长缓慢。虽然有外部环境因素，但更主要的是产品创新乏力。因为我们最初进行产品创新，虽然在当时具有革命性的影响，但却是一种表层创新。对手很快进行模仿，虽然不完全一样，但对我们的市场有相当大的影响。而我们随后在产品创新尤其是技术创新和概念创新上没有大的突破，陷入了创新困境。面对这种处境，我们进行了各种尝试，也曾将最初的产品创新思路用在厨电相关产品，比如饮水机的开发上，但效果不佳，因为当时已经没有1996年油烟机市场上那样显而易见的创新机会。为了促进销售增长和保持市场地位，公司内部许多人都主张降价，尤其是各地的销售经理。我每天听到的都是对手降价的消息、顾客对我们产品价格过高的抱怨、以及因为价格高而失去顾客和市场的消息。却很少有人对产品质量、性能和创新提出意见和建议。我当时压力很大，究竟是降价实现快速增长还是继续坚持高端路线？我内心非常清楚，降价是最容易的一条路，见效快，也能得到上下的认同。反之，如果继续走高端路线，在技术创新和产品创新上做文章，不仅见效慢，而且还必须突破原有的思维定势。

经过深入思考，我发现我们之所以陷入产品创新的困境，表面上看是技术能力的问题，但实质上是管理问题，是公司的战略、体制机制、管理体系、人才与产品创新不匹配。我们失去了创新的方向和动力。持续的产品创新必须以管理创新为前提。我觉得最重要的是明确自己的战略，这是管理创新的第一步。

在战略上，我们面临两种选择：一是坚持原有的高端路线，二是从高端向中低端延伸。如果向中低端延伸，销售收入和利润上会有快速提升，这种诱惑在当时是相当大的。我们认识到，如果我们向中低端延伸，我们就会失去自己的特色，就与其他企业无异，就会失去方太存在的意义和价值，而且还会与行业的其他企业陷入恶性竞争，使行业失去健康发展和不断创新的基础。更重要的是背弃了创业初期确立的打造中国家电业第一个国产高端品牌的梦想。因此，我们坚定了自己的差异化战略之路：不做行业老大，而是要做高端厨电的领导者。要做专、做精、做强，要走与别人不一样的路。现在看来，这条路是走对了。而且只要做专、做精、做强，也一定能够做大。去年方太的销售收入达到30亿，比十年前增长了10倍。虽然不算大，但按这种趋势发展，我们一点都不担心企业规模变大的问题。

战略确定之后，就是管理体系和人才。方太是民营企业，产权清晰，体制和机制都不是问题。问题在于我们缺乏科学先进的管理体系。因此许多制度、流程都是相互独立的，缺乏协同和衔接，有些制度还相互抵触。为了在管理创新上获得突破，经过深入分析和系统比较，我们认为“卓越绩效模式”比较适合我们公司。

2001年我们开始推行“卓越绩效模式”。它是一套国际通行的管理体系。“卓越绩效模式”是衡量组织经营成熟度的标准，能客观地从“领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量/分析与改进，经营结果”等7个方面，对企业进行全方位的诊断评价。方太就是希望通过“卓越绩效模式”这个更加系统、更全面的管理系统工具，来提升我们的整体经营管理水平。因为，企业竞争既是产品、服务和人才的竞争，也是企业的整体经营管理体系之间的竞争，经营管理体系成熟度高，运行有效的企业，才能始终保持竞争力。方太追求卓越、立志成为受人尊敬的卓越企业，我们就要参与国际上公认的卓越绩效模式，建立方太特色和风格的经营管理体系。

这都是宏观层面的，具体的管理工作上，我们将重点放在质量管理上面，2003年，我们参照全国质量奖评价标准制定管理目标、找出差距，提出可行的整改方案。从2003年开始，每年都会在外部质量专家的支持下进行卓越绩效的自评。这个自评的过程实际上也是请外部专家带着方太的质量团队去更好地理解和认识卓越绩效模式，提升方太的整体经营管理水平。至今，方太已经进行了九次全面系统的自我评价和改进。通过自评找出企业的强项和弱项，明晰自身的优势与不足。并针对弱项制定详细的整改行动计划，不断改进。这不但提高了公司经营管理的成熟度，还完善了公司的自评机制。公司年度自评得分已从2003年的不足500分提升至2012年的600分以上，公司整体管理体系越发成熟。2011年，方太还获得了中国质量奖领域的最高奖项――“全国质量奖”。实现了中国高端厨电行业在“全国质量奖”上的巨大突破。

任何先进的管理体系，都需要人来建立，更需要人来实施。方太创业初期，规模较小，地处宁波慈溪，相对偏僻，因此高端人才相对较少。我们从1999年开始大量引进了高端职业经理人才，这些人多数是在世界五百强企业工作过的。引进他们的目的，是想借他们先进的管理理念、思想、方法和工具，提升方太的管理水平，促进方太的管理创新和产品创新。

我们引进这些人才之前，也进行过仔细研究。当时许多民营企业引进高端人才之后，出现水土不服和效果不佳的情况。我们发现，要使这些高端人才发挥作用，最重要的是企业领导者要高度自信。许多民营企业老板对于高端人才只是叶公好龙，引进而不重用，因此难以人尽其才。二是要相互信任，企业老板首先要对职业经理人的职业道德、素养、能力有一个基本认识，知道他们能干什么，不能干什么。许多企业往往对职业经理人期望过高，使用不当，结果迅速失去信任。但是我们在大量引进职业经理人之后，却碰到了第三个问题：沟通问题。

我们当时引进的人才，虽然都有好的背景和能力，却来源于不同的企业。有日本的、德国的、美国的，也有中国的。这些企业都很成功，但每个企业的管理理念、习惯、制度、语言却不完全一样。同样一件事，有些企业认为是不言自明，但另外一个企业则认为需要制度规定。有些企业认为A应该优先，另一个企业则认为B应该优先。这些职业经理人来到方太，将这些优秀企业的管理习惯也带了进来，所以他们在相互合作的过程中，经常出现沟通障碍。对此，我们组织大家反复讨论，逐步形成了大家认可的、共同的管理原则，这就是方太管理二十条。这是我们在管理创新上取得的重要成果。

管理制度上的创新，为我们的产品创新注入了新活力、明确了方向，砍掉了不符合我们战略的产品，建立了集成产品开发流程，缩短了产品开发周期，降低了开发成本，我们推出了第一台欧式油烟机、厨电五件套、厨电七件套等一系列创新性产品，在市场上占据了领先地位。在这个过程中，我们在技术上也投入更多，加大了厨电基础研究，建立了中国最大的厨电实验室，解决了一系列过去困扰我们的技术难题。

文化创新

方太十周年的时候，已经是中国厨电市场的领先者，这时有人就鼓动我们上市。上市不仅可以融来大量发展资金，还可以使自己的股权市场化，当时许多企业家都因上市一夜暴富。因为方太经营上一直不缺钱，管理也日趋规范，那么我们还需要上市吗。这促使我思考一个基本问题，方太存在是为什么，或者是我经营这家企业是为什么，我真正追求的是什么。经过深入思考，我发现上市不仅要耗费大量的精力和成本，而且也会限制自己的行动自由和决策效率，可能导致经营行为的短期化，不符合自己的经营理念和哲学，更加不符合高端品牌特有的成长规律，因此，我决定不上市。而且明确我们追求的目标，即成为受人尊敬的世界一流企业。这就要求我们成为高端品牌的典范，成为卓越管理上的典范，优秀雇主的典范，承担责任的典范。

当我们将自己的品牌定位于高端并推出一系列高端厨电产品时，许多同行也推出类似产品。尽管产品的内涵不一样，但外观差不多，消费者并不容易辨别。而且有些人就简单认为高端产品就是高价产品，因此不管成本差异，也跟着我们将产品价格提高。我们因此就思考，高端品牌核心是什么，不是产品外在的东西，而是内涵。除了产品的技术内涵以外，就是产品的服务内涵和文化内涵。所有这些都必须体现对顾客真诚关怀和对顾客需求的深刻理解。

为此，我们从2006年起就启动系统性“用户持续关怀计划”。这个计划的核心不是传统的维修、保养，而是将重点放在如何提升用户的生活品质和幸福体验。这符合方太“让家的感觉更好”使命。

我们同时认识到任何一个高端品牌，都有自己独特的文化内涵。方太之所以能在中国高端厨电市场站稳脚跟，关键在于中国独特的饮食文化。孔子说“食不厌新，脍不厌精”。说明中国古代对食物就有非常高的要求。越是高端人群，对饮食文化就有更高的要求，因此我们的厨电产品必须体现高端人群对精致和高品位生活的追求。

在我看来，中国文化的核心是儒家文化，因此2008年开始，我逐步在企业内部提倡学习儒家经典，用儒家文化来管理企业，在企业内部进行文化创新。

我们逐步认识到，只有高素质和有文化内涵的员工，才能生产出高质量的产品，塑造有文化内涵的品牌。我们的产品和品牌立足中国文化，我们的员工和管理者必须具有良好的中国文化修养，必须拥有中国文化的灵魂。

方太前10年一直在学习西方管理，引进了很多来自外企的管理者，当这些西式管理人才与企业文化融合之后，我们却迎来了新的问题――在外企的制度中，外国人看到的是规矩，而中国人看到的却是漏洞，并会想着如何去规避。这个问题使我们开始思考：所谓的西方管理制度是否真的完美？

仔细分析，我们发现西方的管理机制和制度是在西方的文化土壤里发明的，在西方可以行之有效。而方太作为一家中国企业，是中国人生活于其中、工作于其中的企业，如果完全依赖西方文化背景下行之有效的制度，必然失去中国特色，也不能充分发挥中国人的优势，自然也会失去企业的中国灵魂。而一个缺乏灵魂的企业，自然缺乏创造性，制度对人也没有约束力可言。我反复思考，既然中国古代不仅有灿烂的文化，也有四大发明，那么，中国人至少不比西方人在创造性和创新能力上差。作为一家企业，关键是创造适合中国人创造的环境，而作为一个企业家，则是要为企业注入它独特的灵魂，这便是企业文化。为此，我提出了“中学明道，西学优术，中西合璧，以道御术”管理思想。在企业内部推行儒家管理思想，使儒家文化深入人心，成为公司的灵魂。为此，我们建立了孔子堂，全公司开展自觉读经活动，让大家自觉从经典中获得营养，从传统中发现中国人的自尊、智慧和精神追求。

如今在方太，每天每个部门员工都会在固定的时间读经，从《弟子规》到《三字经》再到《论语》，很多人都可以背诵下来。在一些具体的规章制度上，方太也渐渐融入了儒家思想。原来有迟到罚款20元的规定，按照儒家的思路，方太取消了这种做法，就是让被管理者树立了羞耻之心。而取消罚款之后，这类错误的违反率同比下降了50%以上。

此外，方太还不断提升员工的物质待遇，这也是儒家管理理念的体现。方太的员工，不论是流水线上的工人还是身处异乡的销售员，一律按照国家规定为他们缴齐所有的保险。经过几年的酝酿设计，2012年方太开始实施全员“身股制”，每年将净利润的一部分拿出来分给所有工作2年以上的员工，在我们看来，这比股票期权更好地体现了儒家“仁者爱人”、“推己及人”的思想。

论语开篇就说“学而时习之”，概括了中国人好学的天性，正是因为好学才有创造。同样儒家对君子、小人的论述也是中国人格的标准。例如“人不知而不愠，不亦君子乎”，强调了君子的胸怀。在市场上，要成为领导者，就要有这样的胸怀。在厨电市场上，之所以没有发生恶性竞争，就是因为行业内的主要企业都践行君子之风，因此才能保证这个行业的企业共存共荣，且持续有创新，使国外企业难以容身。

通过学习儒家经典，我自己在人格、修养和智慧上也得到了极大的提升，对于商场的风云变幻，更为淡定，生活也更为丰满，对生活的意义和价值也更为清晰，更加明确了自己的社会责任。我们一直是纳税典范，也是遵守产品责任和员工责任的典范，但这还不够，还必须承担发展责任和道义责任。我们不仅在企业内部提倡儒家文化，也将传播儒家文化作为我们的重要责任，发起了青竹简国学计划。之所以这样，是因为我们坚信，一个企业要强大，长期来看是要靠一批有追求、有信仰、有责任感且快乐的员工，而国学尤其是儒家经典则是塑造这样的员工的必由之路。

一个国家和民族，有自己独有的文化，才会有自尊心、自信心和凝聚力，才会在困难时自强不息。中国今天之所以能够历经磨难后重新崛起，就在于中国有独特的文化。有些企业遇到大的挑战就一蹶不振，但像IBM、苹果这样的公司，却能在跌倒后重现辉煌，就在于它们有自己根深蒂固的独特文化。作为一个民族，只有具有独特的文化，才会有消费行为的独立性，才能主导消费潮流，也才会为企业提供创新的动力和方向。只有消费者和消费行为的成熟和独立，企业才会有独立的创新并引领潮流。我们的厨电产品之所以能引领潮流，就是因为它根植于与国外不同的厨房文化。同样只有消费者有文化，企业有文化，产品才会有文化内涵，企业才会超越纯功能的创新，品牌才会有品位和独特个性，企业才会为消费者创造出自己独特的价值。