在经济欠发达地区做大报业集团

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虽然单就实力而言，中西部经济欠发达地区报业集团还普遍不能与经济发达地区的报业集团相提并论，但作为目前山西省唯一的传媒集团，山西日报报业集团在市场化运作、集团化管理等方面同样做出了有益的探索。

实践中的尝试

全力以赴

坚持“办好党报是第一要务”不动摇

目前全国40家报业集团，几乎无一例外是依托党委机关报，整合子报资源而成立起来的，党报在报业集团中的地位举足轻重，不仅处于主导地位，而且具有品牌效应。把办好党报作为第一要务，既是党赋予报业集团的使命，也是报业集团自身生存发展的需要。但实践中，从单一办报到成立报业集团，兼顾经营，由于面临的生存压力和竞争压力不断加大，不得不拿出很大一部分精力应对市场，在办好子报（刊）、多种经营，扩大创收上做文章。结果是，读者注意力转向晚报、都市报，党报实力让位于晚报、都市报的情况越来越显而易见，这也印证了重视党报、办好党报、加强党报的必要性和迫切性。

为做到全力以赴，坚持“办好党报是第一要务”不动摇，山西日报报业集团坚持把“办好党报”作为集团的头等大事，把“抓好大报”放在全部工作的重中之重，坚持由集团社长亲自抓重要报道的部署与落实，主要抓四个环节：一是抓导向，及时通报中央、有关精神、报道重点和要求，通报省委、省政府的中心工作、宣传报道的重点和注意事项；二是抓倾向，对一段时间、一个时期新闻报道出现的一些倾向性、苗头性的问题，及时打招呼，组织大家讨论，提出意见建议；三是抓重大报道的组织、策划，坚持每月至少参加一次大报每逢周一举行的部主任以上干部碰头会，直接组织策划和参与重大报道；四是抓队伍，对广大编辑记者特别是对业务骨干和青年编辑记者做到政治上关心，业务上支持，工作上严格要求，生活上帮助解决实际困难，都收到了很好的效果。

发挥优势

坚定不移走报业为主的发展路子

具有很高的知名度、良好的公信力和比较强的影响力，以及报业人才力量雄厚，加之媒体产业良好的成长表现，这些都是报业集团坚定不移走以报业为主发展路子的优势和理由所在。尤其在报业集团发展的起步阶段，更需要认准报业为主这条发展路子。

仅仅在十几年前，读者还普遍对小说等文化读物趋之若鹜，但现在不同了，整个社会已经完成了由文化年代向媒体年代的过渡。近几年，我国传媒业的发展速度和增幅远远高于国内GDP的增长幅度，高于其他行业的增幅，去年以来这种速度虽然有所放缓，但传媒产业仍然属于朝阳产业，值得期待。再者，与几年前国家出台支持发展文化产业政策一样，今年国家新闻出版业投资政策有所松动后，肯定会给我国新闻出版业特别是报业集团的发展带来新的机遇和挑战。

山西日报报业集团2002年6月20日经、新闻出版总署批准成立，2004年4月26日正式挂牌。作为以党报为龙头组建的报业集团，一个非常明显的优势就是拥有《山西日报》的品牌，但劣势也同样突出，就是人才结构单一、发展资金匮乏。所以，我们提出坚定不移地走报业为主，广告、发行、印务、开发“四位一体”发展的路子，既符合市场的实际，也做到了扬长避短。2004年，集团总收入达到2亿元，比上年增收1000万元，实现了近年来的首次扭亏为盈，这其中有80%以上是来自报业为主的“广告、发行、印务”三大块，其他来自开发。从业绩表现看，也证明走报业为主发展的路子是正确的。

扶优扶强

培育新的核心竞争力和经济支柱

山西地处黄河流域，东侧太行为之屏障，西侧汾水为之襟带，自古是兵家必争之地。报业竞争在这里同样激烈，丝毫没有因为地理上的封闭和经济的欠发达而有所减缓。竞争靠的是实力，实力的增强要靠不断培育新的核心竞争力和经济支柱，报业竞争更是如此。从报社变成报业集团，只是在扩大规模上迈出了重要一步，接下来关键的一步是要从做强上下功夫。

为把《山西晚报》培育成为集团新的核心竞争力和经济支柱，集团全力以赴支持，成立了山西晚报协调领导组，从办报、广告、发行、报纸印刷等多方面给予政策倾斜。在办报上，由集团常务副总编挂帅，担任社长兼主编；在广告经营上，将《山西晚报》与《山西日报》同等对待，由集团广告总公司专门经营“两报”的广告；在发行上，成立晋万家发行总公司，组建了发行机动车大队、自行车零售大队和流动售报车大队三支发行队伍，在一开始专门负责《山西晚报》的征订与零售工作，并从2005年起成功实现自办发行；在报纸印刷上，优先保证《山西晚报》的印刷，并先后在在大同、晋城、临汾设立三个分印点。《山西晚报》2003年是全省16版，太原市24版，广告收入达到4900万元；2004年一年内三次扩版，达到日均56版，全年广告收入突破8000万元，上交利润2059.2万元，超过《山西日报》成为集团第一大经济支柱。

引进资本

开展多形式合作，促进集团做大做强

进入21世纪，我国传媒业处于大发展时期，业外资本纷纷进军传媒业成为一大趋势。同时，传媒业内部也出现了由强向弱、由经济发达地区向经济欠发达地区输入资本的趋势。这种资本输入无论成功与否，都明显加剧了这一地区的报业竞争。

在山西这样地理封闭、经济欠发达、报业发展相对落后的地区，近年来通过资本进入展开合作的事件也不鲜见。如影响较大的《北京娱乐信报》与《生活晨报》、《华商报》与《山西经济日报》、北大青鸟与《山西青年报》的合作等。对于经济欠发达地区的媒体，资金的匮乏始终是发展的瓶颈，报业尤其如此。但同时需要清醒的是，媒体应该警惕被资本控制，不要为投资方所利用，成为一味迎合市场的赚钱机器。

山西日报报业集团从2003年开始试行引进民营资本合同制办报，目前正尝试引进国营资本对印厂进行股份制改造，现在看都比较成功。《三晋都市报》与中北广告公司签订了六年合同，我方负责办报，对方负责经营。现在不到3年时间，这份报纸已经由当初的周一刊、几千份发行量，发展到周五刊、发行量突破16万份，广告业务也从原来的几乎为零增长到今年有望突破1000万元，虽然存在一定亏损，但前景十分看好，双方都比较满意。

重视非报业经济

不断寻求新的经济增长点

报业为主，不等于不重视非报业。报业的竞争是全方位的竞争，但归根结底还是综合实力的竞争。只有多条腿走路才会有出路，才会提高综合实力和竞争力。

山西经济欠发达，经济结构问题突出，目前主打产品依然是无需做广告的煤焦铁，而进入千家万户需要做广告的轻工产品70%以上来自外省。省内几十家报纸，因为地域人口较少和群众读报习惯的欠缺，日报类报纸发行很难突破20万份，发行和印刷收入也因此受限。

为发展非报产业，扩大非报业收入，不断寻求新的经济增长点，山西日报报业集团成立实业公司，将报社原有的6家饭店和一个宾馆全部收回，实现年创收100多万元；成立闻汇房地产开发公司，准备从集团内部建设闻汇大厦、改造职工宿舍起步，逐步向外扩张，2005年可第一次上缴集团1000万元。同时在北京新注册成立了北京闻汇联合科技发展有限公司，准备承接中国移动手机短信、游戏和彩铃业务；在太原新注册成立了山西闻汇时代办公文化用品超市有限公司，主要开展办公文化用品的销售和物流配送业务，超市设在集团新建的闻汇大厦，预计今年11月1日开业。此外，还有已经成立6年多的山西新闻网，今年要上缴集团20万元，更重要的是培养了一批网络人才，将来很可能是集团平面媒体、电子媒体“两条腿走路”的发展平台和人才库。

面临的突出问题

客观评价，我国报业集团历经十余年市场经济的洗礼，经受住了考验，取得很大成效，发展形势喜人。但同时应看到，发展中的报业集团仍然存在着许多亟待解决的突出问题，需要引起足够的重视并加以解决。

集团化管理模式缺乏

由于迄今国家尚未拿出报业集团完整的总体转制方案和实施细则，随着报业集团的成立和走向市场，机构增多，人员增加，怎样才能在管理上既符合报业发展实际，又与现代企业管理体制接轨，已成为我国报业集团共同面临的首要课题。尤其是对于起步阶段的报业集团，缺乏公认的集团化管理模式，集团的体制、干部人事制度、分配制度改革等诸多难题亟待破解。

发展资金和经理人才匮乏

随着国家新闻出版政策的松动，互联网等新一代媒体的兴起，报业发展的机遇增多挑战加大，处于发展相对落后的中西部欠发达地区的报业集团，形势因此变得更为严峻。一方面，发展资金严重匮乏，无力扩大再生产；另一方面，经理人才特别是报业资本运作方面的人才非常缺乏，经营中缺乏大手笔的经营创意和手段创新。

影响可持续发展的两个瓶颈

一是结构单一招致的发展瓶颈，互联网等新兴媒体的不断涌现和迅速崛起，与报纸争夺读者、争夺广告势所难免，使一直主要是靠平面媒体广告打天下的报业集团受到极大挑战；二是不正当竞争招致的发展瓶颈，愈演愈烈的晚报、都市报“同城大战”，几乎无一不是以厚报为武器，以牺牲发行收入为代价，最终走上“以广告创收补发行亏损”的路子，使广告竞争进一步加剧，风险加大，利润抵冲。

报业集团之间发展不平衡

从级别上看，大家都叫报业集团，但实际上有国家级、省级、地市级、行业性、专业性集团之分；从实力上看，中西部欠发达地区报业集团与沿海省市和发达地区的报业集团相比，存在着十分显著的差距，而且差距不断加大。这种差距既反映在发展环境上、经济总量上、工资收入上，也反映在思想观念的更新上、改革开放的意识上、发展市场经济的经验上。

思路与对策

未来我国报业集团的发展思路和对策应该是，做报业全面落实科学发展观，做报人严格遵守新闻纪律。

改变文风，转变作风

不断完善报纸的宣传艺术

把体现党的意志与反映人民的心声统一起来，使新闻“变生硬为鲜活”，作风“变漂浮为深入”，报纸“变说教为亲和”，真正落实“三贴近”，不要片面追求看点和卖点，坚决杜绝盲目炒作和低俗倾向。同时加强新闻策划和深度报道，因为报业发展到今天，零敲碎打的时代已经过去，各家报纸在面对同类媒体和新型媒体的竞争时，新闻策划、深度报道和高质量有品位的报道，几乎成为最后的看家本领。

改革体制机制

进一步增强创新能力和发展活力

成立集团公司，建立法人治理结构，积极推进各经营实体及各媒体经营性部分的公司制改造；深化干部人事制度和分配制度改革，核心是“变身份管理为岗位管理，变固定用人为合同用人，实行以岗位工资为主的多元化分配制度”。通过“转体制、变机制、立主体、转身份、兴产业”，收入分配向一流人才倾斜，向一流贡献倾斜，最终实现集团创新能力和发展活力的极大增强。

优化产业结构

力争可持续发展乃至跨越式发展

首先是延伸报纸产业，加速向互联网、影视、演艺、会展、图书经销等相关产业渗透。其次是统分结合经营报业，要把强势媒体的广告业务集中到集团名下统一经营，把有条件自办发行的报纸都置于集团的发行网络，把属下所有报纸的印刷业务全部归集团印厂，同时成立股份制公司对外出击，专门承印外报。

实施人才战略

加大交流合作，促进协同发展

所有的竞争，归根结底是人才的竞争。实施人才战略，核心任务是培养造就人才，用好现有人才，吸引外来人才。可以配合学习型报社建设，采取报销部分学杂费的形式，鼓励大家不脱产上研究生，深造学习；可以配合复合型人才的培养，鼓励编辑部的中层干部到经营部门挂职锻炼；也可以配合报纸改版等工作，派出人员学习，等等。开放的程度，代表发展的水平。交流合作既可以是人才的培养、资金的投入，也可以是管理的借鉴、经验的学习，以及在办报经营等方面互相取长补短等。总之，要有利于促进协同发展。