品牌和团队 维稳市场的力量

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2008年之前，美的厨卫电器在陕西市场以销售公司的形式运作。2008年，美的开始调整具体战术方向，将区域市场交给商，同年陕西美好厨卫电器有限公司正式成立.2013年，侯总加盟美好厨卫开始操盘市场。目前，作为陕西区域一级商，美好厨卫负责美的厨卫电器西安市区、汉中区域和渭南区域市场，并取得美的热水器在所负责区域电热市场占比第一、燃热市场占比第三的业绩，成为成功转型的代表，这组销售数字可以将转身冠以华丽的前缀。在侯总眼里，市场的成功有几个不可或缺的因素。

2008年，陕西美好厨卫电器以商的角色重新介入市场。虽然身份进行了重新定位，但我们对品牌和市场的定位一直没有变化。

角色的转换让执行力更强

对于商来讲，要想在本地得以长久的发展，品牌的选择非常重要。一个具有持久生命力的品牌可以给商带来长足的发展。在很多商贸公司的发展轨迹中，因为品牌的更迭而致使发展断层的案例比比皆是，而一开始我们抓住了一个很重要的市场机会，与美的达成合作。这在很多人看来是幸运的，因为有过去团队磨合的基础，在改为制以后，整个品牌和团队的过渡非常顺利。

在很多人眼里，美的的文化有一个很重要和显著的解读，即“唯有变才是永远不变的”，从集团整个大战略上来看，这确实是一种营销的运营和创新。但从微观上来看，在我们所负责的陕西区域却为这句话提供了不一样的注解。而这种注解所付诸的实际行动成就了今天的市场地位。

转型之后，公司接管了当初销售公司的整个团队和下级客户群。发展至今，无论是内部团队还是分销商客户团队，依然保持着稳定的合作关系。这种稳定让我们在厂商合作过程中尤其顺畅。对于美的的企业文化、经营理念包括营销方向和活动落地等各个环节都能够充分的理解，并在理解的基础之上去执行，这样能够保证很强的执行力。

当其他商家还在与厂家磨合博弈时候，我们已经开始迅速的领悟厂商合作活动意图，并迅速的切入市场，强有力的执行力让我们在当地市场活动中表现出非常强的及时性。先人一步占领市场，一步先，步步先，加上品牌的知名度，各项活动的落地效果很快得到了良好的市场回馈。

这种人和的优势是商贸公司尤其需要的，我们强调“人是第一生产力”。尤其在当下激烈的市场竞争环境中，人是能够创造价值的最直接生产力。多年的沉淀让我们有了一批忠实的客户群，也形成了非常稳定的内部团队，表面上看公司团队组建不足8年时间，但前期已经在美的体系中磨合了很长一段时间。例如在导购员体系中，超过10年的老员工人员占比接近20%，公司6年以上员工占比50%，业务团队亦是直接转型过来，平均工作时间均在8年以上。

为了维护团队的稳定性，也为了提升个体效率，早在几年前我们开始加大员工业务能力的提升，同时提升的还有员工福利待遇，保证员工薪酬福利高于市场平均水平。这些也是我们在维稳团队中的努力和诚意。事实证明，这是一个双向努力的成果，随着员工待遇的提高，工作效率以及公司的整个投入产出比也都发生了明显的变化。而且由于人员变动小，无论在外部对接和内部协调上，已经有一种无形默契形成，这种默契成为美的品牌在当地市场稳步向前的源动力。

依托品牌和产品保持稳健前行

对于整个陕西家电市场来讲，其消费具有非常明显的倾向性，下级市场一般都到上一级市场购买消费，所以呈现出网格化上升的消费趋势。在这种消费特征下，整个西安市区的消费占比在陕西地区超过50%。以电热水器为例，结合终端数据的统计，西安市区的终端销售占比为60%，在整体排名中，美的、A.O.史密斯、海尔位列前三甲，市场占比分别为40%、25%和15%。燃热市场最近几年的上升趋势也十分明显，市场操作空间也很大。现阶段美的燃气热水器在终端排名第三，市场份额在14%左右。排名前两位的分别为A.O.史密斯和万家乐，市场占比约为25%和18%。

基于西安市区的市场和消费特征，在销售构架中，在市区我们以终端卖场的操作为重头戏。包括国美、苏宁电器和超市系统，目前的进驻数量为160多家，在市区内的覆盖率达到了100%。同时，市场采取二级客户制度，目前下级客户的数量为400多家。而且这些客户也是多年合作沉淀下来的老客户，对产品和品牌以及操作经营思路已经形成认可，在认可的基础上保证了多年合作的稳定。一直在稳步的合作中推动市场向前。

如果说与下级客户的合作是多年沉淀的结果，那么与终端卖场形成良好的合作则需要更多的互动。因为直接面向消费者，在终端的活动次数上一定要保持一定的频率，才能有效的进行拦截，这种拦截包括品牌和销售。

基本上，我们每个月都要举办一次内购会，月月举办促销活动。将“活水洗出健康来”的理念进行持续传递，让受众群知道我们的产品专为解决消费痛点而来。事实上，自从美的热水器明确了市场定位，统一了对外宣传口径，加之产品的技术升级之后。商在本区域市场通过各种分会活动呼应全国范围内的营销推广，并且将每次活动的宗旨继续细化和深化，通过公交车体广告、车内广告、出租车滚屏广告锁定大众消费群，进行品牌和品类亮点的扩散，提高曝光度，在目标消费群中形成先入为主的品牌印象。

具有竞争力的产品、卖场的大力支持加之专业化、标准化、规范化的导购介绍，以及持续的推广所产生的销售十分理想，立体化的宣传形成扩散性传播之后，基本上到终端卖场选购电热水器的大众消费者，都将目光锁定了本品牌。

再次纵深耕耘渠道

与终端卖场直接合作能够解决市区内销售网络的覆盖问题。而针对下级市场则需要通过渠道客户进行目标消费群的覆盖，而这种覆盖的地域更广，对渠道的下沉要求也更深。

虽然目前我们已经覆盖了所负责区域内的县级市场，但是对于县级以下市场，依然存在着空白网点。例如，针对4万人以上的地区，实现了百分之百覆盖。对于4万人以下地区的覆盖率为50%。这也为我们下一步的渠道持续下沉提供了空间，是纵向深耕的重点。

同时渠道的深耕还包括对既有网点的再次扩大，即在本区域内进行横向扩展。

百分之百的网络覆盖有两层含义，一是消费者能够找到，即在本地有美的产品的上样。另外一点是能够让消费者看到，通过频繁的品牌出现率和曝光率影响消费者的购买倾向，想到热水器首先头脑中浮现的就是美的。为此，每个县级市场仅有一家门店远远不够，下一步我们将形成合纵力量，进一步投放资源，加大空白市场的布局和县级网点的扩建，加大门店分布的密度。

与此同时，横向扩展市区市场，尝试多元化的合作模式。强化KA卖场的同时，深化与地方超市和百货的合作。辅助专卖店、建材市场、水暖市场、装修市场各渠道的合作，异业合作成为安装类电器销售的重要通路，是一个不可忽视的市场。其实多元化合作模式的尝试也是为了提高品牌曝光，提高销售网络的密度。

正像可口可乐的营销策略一样，我们并不一定要促成销售，但要让消费者在产生购买想法时候，第一时间想到本品牌。要想将这一理念变为现实，就需要在本地消费者所熟悉的商圈中出现我们自己的品牌和产品，而在这个过程中，多元化的尝试是必经之路，而无论横向拓展还是纵向深耕，已经成为整个集团的战略，而在战术落地上，我们的整个团队也都为实现这一目标而努力。（责编白洋）