中国银保市场差异化求胜

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“银保”是通过银行渠道尤其是银行网点分销保险产品的实践，与传统的人模式并存。银保作为最重要的单一渠道，其所能带来的保费收入占据了中国寿险市场的50％。

经过几个月的深度调查和分析，博斯公司完成了中国银保市场的专题研究。通过多于50次的当面访谈，综合来自于中外资保险公司、银行、监管机构以及客户等不同角度的观点，加以深入分析，博斯公司形成了保险公司差异制胜、寻求突破的观点，这包括：

1　定义合作组合；

2　客制化(UDM)价值主张；

3　实现卓越的销售支持；

4　通过售后服务创造价值。

银保市场增长遭遇波折

中国的寿险市场有着极大的增长空间。中国的全国寿险密度是3‰这个数字仅为某些发达国家的十分之一。这意味着虽然中国经济增长迅速，但中国居民并没有享受与之相称的保障。受这种需求的驱动，寿险市场在过去五年中呈现强劲增长势头，保持了近30％的年增长率。

而且，强劲的投资环境使得银保市场的增长速度领先于总体寿险市场(图1)。在2008年投资市场鼎盛期，受益于投联产品的销售力度，银保贡献了寿险保费中的50％。

然而，2008年下半年的经济危机及股市崩盘打破了这种增长势头，被繁荣市场所掩盖的种种司题也随之浮出水面。

一方面，由于银行控制着网点渠道，保险公司对于银行的佣金率议价能力极差，有些公司甚至需要支付入场费用。在此利益格局下，银行积极发挥共网点效应并与众多保险公司签约，从而间接地加剧了保险公司间的竞争。微利困扰着保险公司，亏损的公司不在少数。另一方面，客户对在高速发展期间激进的销售方式和尚不健垒的责任制度抱怨甚多，导致监管机构为麦复银保市场的稳定而加大了监管力度。因此，原本以投资产品支撑的银保市场在2009年一改往年的迅猛增长，在保险业务的渠道占比首次下降。

为了应对银保市场中的这些问题，监管者陆续实施了用于控制银行及保险公司合作的措施，比如规定两者间的佣金率上限等。

银保业务的关键成功要素

博斯公司认为银保目前的关键问题是银行及保险公司间不平衡的关系。产品调整固然可以在短时间内减轻销售及监管压力，但并不能解决实际问题。为了从根本上扭转现状，博斯公司提出了四项关键要素(图2)。

一　定义合作组合

从全球范围看，银保业务拥有三种模式，每种模式都代表着银行及保险公司间不同程度的合作。

各种模式体现了不同的销售效能和成本效率、产品复杂度及银行客户的选择范围(图3)。

我们观察到一种具有中国特色的开放性架构模式，此模式中的保险公司及银行各自寻求不同的合作关系及伙伴，而其中银行的强势地位使保险公司陷入了困境。例如，一家国有银行拥有超过40家保险公司伙伴，这暗示了这些合作商中的某些甚至大多数都处于亏损状态。与此同时，保险公司自身也采用开放式销售，其中某家主要保险公司拥有超过20家合作银行。

银行及保险公司的关系日趋“超市化”，银行只按照标准条款销售产品。此合作关系的本质并不是价值创造，而是透过渠道进行交易。

总之，这种以交易为主导的开放性架构模式造成了银保市场的恶性循环。保险公司为了摊低进入银行渠道的高成本，在激烈竞争的驱动下选择了对“量”的追求，因而忽视了对深层次合作的定义及贯彻。脱离了深层次合作，保险公司只能不断地提供商品化服务并诉诸于价格战，从而进一步迫使自己寻求量上的增长。形成恶性循环。

与此同时，中国保监会并未规定银保合作应采取何种模式。

除开放性架构模式外，部分保险公司还在银行网点以某种意义上的顾问模式提供服务。此外，当前趋多的银行和保险公司间相互参股代表了一种向整合模式发展的趋势。

尽管整合模式似乎最有助于保险公司摆脱困境，但我们认为，目前占主导地位的开放性架构模式并不会就此消失。究其原因，不仅是因为监管条例的立场和细则不断发生变化，而且随着银保市场持续壮大，新的运营模式和从业机构将不断涌现，并带来新的运营方法。

因此，在目前的市场环境和竞争格局下，保险公司的取胜之道在于，规划并建立一系列具备不同深度和定位的合作关系。

为突破目前的困境，保险公司必须寻求深度合作的核心伙伴关系，谋取利润；同时，辅之以适当的开放伙伴关系，以维持一定的规模；最后，针对各个合作伙伴，制定合作条件和差异化的合作模式。

二　客制化价值主张

放眼中国银保市场，不难发现多数保险公司的客户分类和价值主张雷同。“高端中产阶级”可能是大部分保险公司所面向和偏好的客户群，而鲜有更加明确的客户群“特征”。市场上也充盈了以粗放的生命阶段为细分标准的产品(如教育、养老等)，但是缺乏更加细致、与众不同的产品设计。

因此，保险公司需要创造能够融合到银行伙伴价值主张中的差异化产品和服务。根据合作程度的深浅，开发客制化产品。

三　实现卓越的销售支持

保险公司在银保关系中面临着“两个客户”，即银行客户和零售客户。一方面，保险公司需要向银行网点销售人员提供完善的、差异化的销售支持，使自身的产品和服务能够在激烈的竞争中脱颖而出，从而引导网点销售人员能够并且乐于销售其产品。另一方面，保险公司也需要向购买其产品的零售客户提供周全的售后服务，捕捉进一步创造价值的机会。

尽管销售支持是实现差异化的一个好机会，可是目前中国保险公司很少能够有效利用这个机会通过差异化战略胜出。

保险公司必须通过差异化的销售和运营突出本公司的产品在银行体系中的吸引力：提供充分的销售培训、运营支持工具(如承保系统)，使得网点销售人员能够并且乐于销售银保产品。

四　通过售后服务创造价值

保险公司目前通过银行和自身的服务渠道提供售后服务。应该说，银保客户群对保险公司来说是来之不易的，需要给银行支付昂贵的手续费才能获得，但是保险公司并未很好把握这一重大的增值机会。

银行网点人员只掌握简单而且被动的销售方式，但是往往缺乏进行交叉或者向上销售所需的保险产品知识和销售技能培训。同时，银行的销售提成已经非常丰厚，因而缺乏动力为银保客户提供更好的服务或者提高客户挽留率。

与此同时，保险公司自身的售后服务也缺乏积极性和主动性。他们和客户之间的沟通匮乏，正如一名银保高管所说，“我们从来不问客户为什么离开我们。”